Toàn văn và phân tích bài phát biểu của CEO SanDisk tại Hội nghị Quyết định Chiến lược Thường niên lần thứ 42 của Bernstein

Tác giả: invest wallstreet

Nội dung cốt lõi trong bài phát biểu của CEO SanDisk, ông David Goeckeler, tại Hội nghị Quyết định Chiến lược Thường niên lần thứ 42 của Bernstein vào ngày 28 tháng 5 xoay quanh năm chủ đề chiến lược chính: trung tâm dữ liệu sẽ trở thành thị trường lớn nhất cho NAND lần đầu tiên, định hình lại mô hình kinh doanh mới của LTA, kỷ luật trong việc hạn chế nguồn cung, liên tục nâng cấp danh mục công nghệ và xây dựng câu chuyện về việc "phi chu kỳ hóa" NAND.

I. Tóm tắt các điểm chính

1. Sự trỗi dậy của thị trường trung tâm dữ liệu được thúc đẩy bởi AI

Trong bài phát biểu, Goeckeler đã làm rõ những thay đổi về cấu trúc đang diễn ra trên thị trường bộ nhớ flash NAND. Nhận định cốt lõi là các trung tâm dữ liệu dự kiến sẽ vượt qua thị trường di động lần đầu tiên vào năm 2026 (năm dương lịch), trở thành thị trường ứng dụng lớn nhất cho bộ nhớ flash NAND. Điều này đánh dấu sự kết thúc của chu kỳ lưu trữ bị thống trị bởi điện thoại thông minh và PC trong hơn một thập kỷ, với sự phát triển cơ sở hạ tầng AI trở thành động lực tăng trưởng cốt lõi mới. Dự báo nhu cầu của khách hàng đã kéo dài đến năm 2028, và khả năng hiển thị nhu cầu chưa từng có này đã thúc đẩy công ty tham gia vào các cuộc thảo luận chuyên sâu với khách hàng về các thỏa thuận cung ứng từ một đến năm năm.

2. Chuyển đổi mô hình kinh doanh thông qua các thỏa thuận cung ứng dài hạn

Nội dung chiến lược nhất của bài phát biểu này là SanDisk đang chuyển đổi hoàn toàn từ mô hình đàm phán giá hàng quý truyền thống trong ngành NAND sang mô hình kinh doanh mới tập trung vào các thỏa thuận cung ứng dài hạn (LTA). Goeckeler cho biết công ty đang nỗ lực thiết lập các hợp đồng nhiều năm "có thể cân bằng giữa nhu cầu dự đoán được với lợi nhuận kinh tế hấp dẫn", biến các thỏa thuận dài hạn từ công cụ đàm phán giá thành cơ chế đảm bảo nguồn cung quan trọng. Ông chỉ rõ mục tiêu cốt lõi của công ty là "tối đa hóa hai điều—đạt được lợi nhuận tài chính hấp dẫn và đảm bảo tính bền vững của chúng."

CFO Luis Visoso bổ sung thêm rằng những khách hàng sẵn sàng cam kết dài hạn sẽ được ưu tiên phân bổ nguồn cung trong môi trường khan hiếm, trong khi những khách hàng khăng khăng đàm phán hàng quý có thể đối mặt với hạn chế về nguồn cung. Chiến lược này thể hiện rõ ý định chiến lược của công ty trong việc tận dụng tình trạng thiếu hụt để buộc khách hàng chấp nhận mô hình kinh doanh mới. Theo báo cáo tài chính, SanDisk đã ký năm thỏa thuận cung ứng dài hạn lũy kế cho năm tài chính 2026, ba trong số đó được ký trong quý 3 và hai thỏa thuận bổ sung vào đầu quý 4, với một số thỏa thuận kéo dài đến sau năm 2030.

3. Chiến lược cung ứng kỷ luật: Từ chối mở rộng mù quáng

Trong bối cảnh nhu cầu cực kỳ mạnh mẽ, Goeckeler đã thể hiện sự kiềm chế chiến lược đáng kể, khác biệt với hành vi của các gã khổng lồ trong ngành ở các chu kỳ lưu trữ trước đây. Ông nhấn mạnh rằng bất kỳ sự gia tăng đáng kể nào trong chi tiêu vốn đều đòi hỏi mức độ tin tưởng cao vào nhu cầu nhiều năm ở mức giá hấp dẫn. Công ty tuân thủ kế hoạch chi tiêu vốn ban đầu với mức tăng trưởng từ trung bình đến cao một chữ số và không mở rộng sản xuất do giá tăng đột biến trong ngắn hạn, đồng thời bác bỏ các suy đoán của thị trường về việc triển khai sớm công nghệ BiCS10, khẳng định rằng kế hoạch công suất hiện tại là đủ để đáp ứng nhu cầu. Sự quản lý nguồn cung kỷ luật này về cơ bản rút ra bài học từ quá khứ của ngành lưu trữ là "mở rộng mù quáng dẫn đến chiến tranh giá cả."

4. Bố cục danh mục sản phẩm và công nghệ

Về sản phẩm và công nghệ, Goeckeler tiết lộ một số phát triển chính: công ty dự kiến kết thúc năm tài chính 2026 với BiCS8 là nút công nghệ chủ đạo; đang hợp tác với các khách hàng quy mô lớn để chứng nhận sản phẩm mới, bao gồm SSD doanh nghiệp QLC 128TB có tên "Stargate", chưa bắt đầu xuất xưởng doanh thu nhưng đã bước vào giai đoạn chứng nhận; công ty cũng đang phát triển công nghệ bộ nhớ flash băng thông cao hợp tác với SK Hynix cho các khối lượng công việc suy luận AI, được cho là có mật độ cao gấp mười lần so với các lựa chọn thay thế, với các chip nguyên mẫu dự kiến ra mắt vào cuối năm 2026 để khách hàng thử nghiệm khoảng một năm sau đó. Ngoài ra, SanDisk đã gia hạn thỏa thuận liên doanh với Kioxia thêm năm năm, đảm bảo công suất sản xuất tiếp tục cho đến năm 2034, cho phép công ty đầu tư vào R&D ở mức tương đương với các đối thủ cạnh tranh có thị phần cao nhất trong khi vẫn duy trì lợi thế về chi phí.

5. Kỷ luật phía cung định hình lại bối cảnh ngành

Goeckeler khẳng định rõ ràng trong bài phát biểu rằng tình trạng thắt chặt hiện tại trên thị trường NAND là một thay đổi cấu trúc được thúc đẩy bởi nhu cầu thực tế, thay vì biến động chu kỳ tạm thời. Nhận định này là cơ sở cơ bản cho một loạt điều chỉnh chiến lược của SanDisk. Nhu cầu lưu trữ do AI thúc đẩy đang định hình lại chuỗi giá trị NAND, đẩy nhu cầu vượt xa nguồn cung đáng kể, và sự mất cân bằng này dự kiến sẽ kéo dài sau năm dương lịch 2026. Ngoài ra, các dữ liệu chính khác cũng hỗ trợ kết luận này—sẽ không có sự gia tăng công suất tấm wafer NAND mới nào từ năm 2026 đến 2027, trong khi nhu cầu dự kiến sẽ mở rộng hơn 20% vào năm 2026. Sự lệch pha cung-cầu liên tục này đang đẩy giá NAND lên mức chưa từng có.

Đáng chú ý, giá của MLC NAND 128Gb đã tăng vọt từ 2,18 đô la vào đầu năm 2025 lên 17,73 đô la vào tháng 3 năm 2026, với giá hợp đồng flash NAND quý hai tăng khoảng 70% đến 75%, vượt qua mức tăng 58% đến 63% của DRAM trong cùng kỳ. Trong bối cảnh đó, Goeckeler nhấn mạnh trong bài phát biểu rằng trọng tâm chiến lược của công ty đã chuyển từ theo đuổi khối lượng xuất xưởng sang tạo ra lợi nhuận bền vững, chủ động từ bỏ thị trường tiêu dùng biên lợi nhuận thấp và tập trung hoàn toàn vào SSD doanh nghiệp cao cấp cho các trung tâm dữ liệu.

II. Giải mã ý định chiến lược sâu xa

1. Trở lại định vị chiến lược sau khi thoái vốn

Để hiểu ý nghĩa chiến lược của bài phát biểu này, cần phải xem xét lịch sử gần đây của SanDisk. SanDisk chính thức tách khỏi Western Digital vào ngày 24 tháng 2 năm 2025, dưới áp lực từ các nhà đầu tư hoạt động như Elliott Management—logic cốt lõi là loại bỏ "chiết khấu tập đoàn" vốn trước đây che khuất tiềm năng của mảng kinh doanh Flash do mảng HDD, cho phép cả hai trở thành mục tiêu thuần túy hơn trong siêu chu kỳ AI. Bản thân Goeckeler là nhân vật chủ chốt dẫn dắt việc tách SanDisk và sau đó giữ chức chủ tịch kiêm CEO độc lập, và việc ông trình bày định hướng chiến lược tương lai của công ty đương nhiên mang sứ mệnh quan trọng là đặt nền móng cho định vị của SanDisk sau khi độc lập và định hình lại kỳ vọng của thị trường.

2. Xây dựng câu chuyện về sự "phi chu kỳ hóa" NAND

Câu chuyện chiến lược gây tranh cãi nhất nhưng cũng là cốt lõi trong bài phát biểu của Goeckeler là nhận định của ông rằng NAND đang rũ bỏ các đặc tính chu kỳ truyền thống, trở thành một ngành công nghiệp "có khả năng phục hồi tốt hơn, hấp dẫn hơn về mặt cấu trúc và có lợi nhuận trung bình dài hạn cao hơn." Ban lãnh đạo cũng tuyên bố trong bài phát biểu rằng NAND đang được định nghĩa lại là "một thành phần quan trọng của cơ sở hạ tầng AI", thay vì là một hàng hóa chu kỳ truyền thống.

Câu chuyện này đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trên thị trường vốn. Thị trường đã nâng lợi nhuận từ đầu năm đến nay của SanDisk lên hơn 356% dựa trên logic rằng "NAND đã đạt được sự phi chu kỳ hóa thông qua các hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp đám mây quy mô lớn", với giá cổ phiếu tăng vọt từ khoảng 33 đô la mỗi cổ phiếu tại thời điểm tách ra lên 1406 đô la (tính đến đầu tháng 5 năm 2026). Evercore ISI đã bắt đầu theo dõi SanDisk với xếp hạng vượt trội, đặt mục tiêu giá thị trường tăng trưởng là 2600 đô la; bản thân Bernstein đã đưa ra mục tiêu giá cực đoan là 3000 đô la, nâng mục tiêu giá từ 1250 đô la lên 1700 đô la.

Tuy nhiên, tính xác thực của "câu chuyện phi chu kỳ hóa" này vẫn đối mặt với những thách thức đáng kể. Thị trường nhìn chung tin rằng tỷ lệ P/E phi GAAP của SanDisk đã đạt 40,36, cao hơn đáng kể so với mức 26,30 của Micron, cho thấy mức định giá cao đáng kể. Quan trọng hơn, lỗ hổng cốt lõi của các thỏa thuận dài hạn này là một phần của các hợp đồng dài hạn sử dụng cơ chế định giá thả nổi—điều này có nghĩa là trong khi khoảng 42 tỷ đô la đảm bảo tài chính (RPO) có thể ngăn chặn khách hàng vỡ nợ, nó không thể bảo vệ khỏi việc giảm giá. Khi công suất mới của Samsung và SK Hynix (như NAND 321 lớp) được phát hành từ năm 2026 đến 2027, giá thả nổi sẽ được định giá lại cùng với thị trường giao ngay, và tính bền vững của nhu cầu dài hạn vẫn chưa được xác minh cuối cùng.

III. Bối cảnh tài chính và hiệu suất

Sự tăng trưởng bùng nổ của dữ liệu tài chính gần đây của SanDisk là bối cảnh chính để hiểu sự tự tin và giọng điệu vốn của bài phát biểu của CEO. Doanh thu của công ty trong quý 3 năm tài chính 2026 (kết thúc vào tháng 3 năm 2026) đạt 5,95 tỷ đô la, tăng 252,1% so với cùng kỳ năm trước, với thu nhập phi GAAP trên mỗi cổ phiếu tăng vọt lên 23,41 đô la, vượt xa kỳ vọng của thị trường. Tuy nhiên, điều cần tập trung hơn là hiệu suất vượt kỳ vọng này chủ yếu được thúc đẩy bởi quyền định giá và tối ưu hóa danh mục sản phẩm, thay vì tăng trưởng khối lượng xuất xưởng—khối lượng xuất xưởng bit thực tế đi ngang so với cùng kỳ năm trước và giảm so với quý trước.

Thậm chí đáng kinh ngạc hơn là biên lợi nhuận gộp phi GAAP đạt 78,4%, vượt xa mức trung bình lịch sử từ 30% đến 40% trong ngành, đánh dấu một trong những đợt tăng mạnh nhất trong lịch sử ngành bán dẫn. Tuy nhiên, việc duy trì mức biên lợi nhuận gộp chưa từng có này gần như hoàn toàn dựa vào sự tăng trưởng 645% so với cùng kỳ năm trước của mảng kinh doanh trung tâm dữ liệu, với ban lãnh đạo đề cập rõ ràng trong cuộc gọi thu nhập hàng quý rằng "chúng tôi không thể đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách hàng." Câu chuyện về tình trạng thiếu hụt nguồn cung được truyền tải trong bài phát biểu rất nhất quán với những con số tài chính đáng kinh ngạc này.

IV. Tác động sâu rộng đến bối cảnh ngành lưu trữ

1. Mô hình ngành chuyển từ "chiến tranh giá cả" sang "kỷ luật nguồn cung"

Kỷ luật nguồn cung của SanDisk—từ chối mở rộng mù quáng và tái thiết lập mối quan hệ khách hàng thông qua LTA—đang định hình lại mô hình cạnh tranh của toàn bộ ngành NAND. Nếu chiến lược này được các nhà sản xuất NAND lớn khác (bao gồm Samsung, Micron, SK Hynix, v.v.) áp dụng và bắt chước, điều đó có thể có nghĩa là NAND sẽ bắt đầu một đường cong tăng trưởng mới đặc trưng bởi nhu cầu ổn định và công suất có thể kiểm soát, trái ngược hoàn toàn với những biến động chu kỳ nghiêm trọng đã luôn đánh dấu NAND kể từ khi ra đời.

2. Quyền lực ngành chuyển sang các nhà cung cấp

Trong bối cảnh cơ sở hạ tầng AI đang mở rộng, vị thế chiến lược của NAND như là nền tảng cho lưu trữ AI đã được nâng cao đáng kể, và quyền thương lượng giữa các nhà cung cấp và khách hàng quy mô lớn đã thay đổi. Khách hàng sẵn sàng cung cấp dự báo nhu cầu kéo dài đến năm 2028 và cam kết cung ứng kéo dài đến năm năm, phản ánh rằng sự thay đổi cấu trúc này là có thật. Tín hiệu ngành cốt lõi nhất được truyền tải bởi bài phát biểu của Goeckeler là: lưu trữ không còn chỉ là một hạng mục chi phí mà là một thành phần chiến lược quan trọng của cơ sở hạ tầng AI.

V. Triển vọng

Từ góc độ tích cực, Goeckeler đã thực sự nắm bắt được sự thay đổi nhu cầu cấu trúc thực tế do AI thúc đẩy và quyết liệt chuyển đổi SanDisk từ một công ty lưu trữ đa dạng thành một công ty thuần túy tập trung cao độ vào nhu cầu lưu trữ AI. Bản thân việc thoái vốn, việc ký kết các hợp đồng dài hạn, sự tăng trưởng bùng nổ của mảng kinh doanh trung tâm dữ liệu và sự rõ ràng của lộ trình công nghệ—đây đều là những thay đổi khách quan đang diễn ra trong thực tế, thay vì chỉ là sự cường điệu về khái niệm.

Nhìn chung, giá trị cốt lõi trong bài phát biểu của Goeckeler nằm ở việc ông cung cấp một khung tường thuật minh bạch và logic cho quá trình chuyển đổi doanh nghiệp. Tuy nhiên, đối với các nhà đầu tư và người quan sát ngành, việc phân biệt giữa các câu chuyện chuyển đổi kinh doanh thực sự trong bài phát biểu (sự trỗi dậy của các trung tâm dữ liệu, kỷ luật nguồn cung, định hình lại LTA) và các giả định định giá chưa được xác nhận ("phi chu kỳ hóa", tính bền vững của biên lợi nhuận gộp 78%) vẫn là điều kiện tiên quyết chính để đưa ra các phán đoán hợp lý.

Sandisk Corporation (SNDK) Hội nghị Quyết định Chiến lược Thường niên lần thứ 42 của Bernstein

Người tham gia từ công ty

David V. Goeckeler - Chủ tịch kiêm CEO

Người tham gia cuộc gọi hội nghị

Mark Newman - Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Thuyết trình

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Xin chào mọi người, chúc buổi chiều tốt lành. Tôi là Mark Newman, chuyên gia phân tích phần cứng CNTT tại Hoa Kỳ của Bernstein. Tôi rất vui được chào đón David Goeckeler, Chủ tịch kiêm CEO của SanDisk, người trước đây từng là CEO của Western Digital và đã dẫn dắt việc tách SanDisk. Cảm ơn ông đã có mặt ở đây một lần nữa ngày hôm nay, David.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Tôi rất vui khi được ở đây, Mark. Cảm ơn ông đã mời chúng tôi.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Cảm ơn ông.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Tôi có thể bắt đầu với một tuyên bố an toàn (safe harbor) không? Có vẻ như tôi phải làm vậy.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Chắc chắn rồi, mời ông.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Rõ ràng, chỉ tôi mới có thể làm điều này. Trong cuộc thảo luận hôm nay, tôi sẽ đưa ra các tuyên bố hướng tới tương lai dựa trên các giả định và kỳ vọng hiện tại của ban lãnh đạo, bao gồm về danh mục công nghệ và sản phẩm của chúng tôi, kế hoạch và hiệu suất kinh doanh, các ưu tiên phân bổ vốn, xu hướng và cơ hội thị trường, cũng như hiệu suất tài chính trong tương lai của chúng tôi.

Những tuyên bố hướng tới tương lai này phải chịu rủi ro và sự không chắc chắn. Chúng tôi không có nghĩa vụ cập nhật các tuyên bố này. Để biết thêm thông tin về các rủi ro và sự không chắc chắn có thể khiến kết quả thực tế khác biệt đáng kể so với kỳ vọng, vui lòng tham khảo báo cáo thường niên của chúng tôi trên Mẫu 10-K, báo cáo hàng quý trên Mẫu 10-Q và các tài liệu khác đã nộp cho SEC.

Chúng tôi cũng sẽ đề cập đến dữ liệu tài chính phi GAAP, và các bảng đối chiếu giữa hiệu suất GAAP và phi GAAP có thể được tìm thấy trong phần quan hệ nhà đầu tư trên trang web của chúng tôi.

Phiên Hỏi và Đáp

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Cảm ơn ông rất nhiều. Bây giờ chúng ta đã xong phần đó, tôi sẽ bắt đầu phiên hỏi đáp. Tôi có rất nhiều câu hỏi muốn đặt ra. Xin nhắc lại, tất cả các bạn nên có một liên kết Pigeonhole nơi các bạn có thể gửi câu hỏi của riêng mình bất cứ lúc nào. Tôi có một chiếc iPad ở đây, và tôi sẽ kiểm tra các câu hỏi gửi đến. Nếu có thể, sau khi tôi đã đặt một số câu hỏi của riêng mình, tôi sẽ cố gắng chọn một vài câu hỏi của khán giả để hỏi.

Tôi muốn bắt đầu với nhu cầu. Nếu ông có thể nói trước về tình hình nhu cầu, sau đó chúng ta có thể thảo luận các vấn đề khác. Đầu tiên, liên quan đến nhu cầu, với sự phát triển hiện tại của AI và các lĩnh vực khác như di động và tiêu dùng, ông có thể mô tả môi trường nhu cầu mà ông đang thấy bây giờ không? Những thay đổi nào đã xảy ra so với lần cuối chúng ta thảo luận về nhu cầu, đặc biệt là về AI?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Đầu tiên, tôi muốn nói rằng đây là một trong những lý do khiến tôi thực sự yêu thích thị trường này và công việc kinh doanh này: có rất nhiều động lực thúc đẩy nhu cầu. Ý tôi là, NAND được sử dụng trong hầu hết các công nghệ thú vị trên thế giới. Các thị trường thông minh truyền thống, như điện thoại thông minh, máy tính cá nhân, trung tâm dữ liệu (rõ ràng đang tăng trưởng đáng kể), và nó cũng mở rộng sang các thiết bị IoT, ô tô và robot.

Nó cứ tiếp tục như vậy. Đó là một thị trường rất, rất đa dạng với nhiều động lực nhu cầu. Những động lực này thay đổi ở các tốc độ khác nhau. Tôi nghĩ điều đó thực sự làm cho nơi này trở thành một nơi rất, rất thú vị để một công ty như chúng tôi phát triển kinh doanh. Vậy điều gì đang xảy ra bây giờ? Tôi nghĩ đó không phải là bí mật. Các trung tâm dữ liệu thực sự đang tăng trưởng rất, rất nhanh.

Nếu chúng ta nhìn lại khoảng ba chu kỳ dự báo trước, ban đầu chúng tôi nghĩ rằng tăng trưởng trong các trung tâm dữ liệu năm nay sẽ ở mức trung bình 20%. Sau đó, chúng tôi nâng dự báo lên mức trung bình 40%, rồi lên mức trung bình 60%, và bây giờ chúng tôi lại nâng nhẹ một lần nữa. Nếu chúng ta nhìn vào mức độ tăng trưởng của các trung tâm dữ liệu trong năm dương lịch 2026.

Điều này thực sự đang xảy ra. Rõ ràng, đó là một động lực chính của thị trường, và rất nhiều điều đang diễn ra. Nhưng các thị trường khác vẫn còn đó—nhu cầu trên các thị trường khác nhau vẫn mạnh mẽ. Cho dù đó là PC hay điện thoại thông minh, chúng tôi vẫn duy trì liên lạc tốt với những khách hàng này, bao gồm cả những khách hàng trong lĩnh vực ô tô và IoT. Tôi nghĩ môi trường nhu cầu tổng thể rất mạnh mẽ.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Ý tôi là, với việc AI quá mạnh, với tăng trưởng trung tâm dữ liệu vượt quá 60%, các phần khác của thị trường đang bị chèn ép một chút. Đó có thể là một phần của những gì chúng ta đang thấy. Ông sẽ diễn đạt điều đó như thế nào?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Ông thấy đấy, ý tôi là, đó là một thị trường, phải không? Tôi nghĩ các thị trường luôn hợp lý hóa cung và cầu. Chúng luôn giữ cân bằng ở một mức độ nào đó. Rõ ràng, một số sẽ đạt được sự cân bằng thông qua giá cả. Và trong thị trường này, rất nhiều môi trường nhu cầu rất, rất hấp dẫn đang hình thành. Điều này rất, rất thú vị.

Điều này sẽ luôn ảnh hưởng đến các phần khác của thị trường có thể không hấp dẫn bằng từ góc độ kinh tế. Tình trạng này xảy ra ở bất kỳ thị trường nào vào bất kỳ lúc nào. Chúng ta chỉ tình cờ ở trong—đây là một thị trường lớn. Đó là một thị trường rất thanh khoản. Chúng ta luôn biết giá cả.

Trên thực tế, thị trường này đã quen với việc liên tục tham gia vào các giao dịch định giá, ngay cả trong phần hợp đồng của thị trường, nơi giá cả thường được thiết lập hàng quý, phải không? Điều này thực sự mang lại rất nhiều biến động. Đây là một trong những điều mà thành thật mà nói chúng tôi muốn tránh xa. Tôi nghĩ trong bất kỳ thị trường nào liên tục tạo ra rất nhiều thị trường địa chỉ mới, hấp dẫn (TAM), ông sẽ thấy động lực này.

Ông thấy đấy, chúng ta đã nói về điều này một chút khi chúng ta đến. Chỉ một thời gian ngắn trước đây, tôi đã ở New York, và khi chúng tôi hoàn thành việc tách công ty và ra mắt công ty này, tôi đã nói rằng chúng tôi sẽ đầu tư để đạt được mức tăng trưởng từ trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên.

Chúng tôi tin rằng quan điểm của mình là—đó là đầu năm 2025. Chúng tôi kỳ vọng rằng đến cuối năm 2025, giá cả thị trường sẽ cho thấy một sự thay đổi đi lên. Và cho đến mùa hè năm ngoái, quan điểm chủ đạo là đó là quan điểm sai lầm.

Tôi đã thấy các báo cáo sau đó (giả sử là cuối mùa hè) nói rằng, ồ, SanDisk sẽ không đạt được hiệu suất vào tháng 12 vì giá sẽ giảm. Mọi thứ không phát triển hoàn toàn như mong đợi. Tôi nghĩ không ai có thể dự đoán được nhu cầu từ các trung tâm dữ liệu lại khốc liệt đến vậy.

Nhưng chúng tôi tin rằng đây luôn là một thị trường rất tốt. Chúng tôi đã đầu tư cho sự tăng trưởng của thị trường này. Chúng tôi phải đưa ra các quyết định đầu tư nhiều, nhiều năm trước khi nguồn cung thực tế xuất hiện. Chúng tôi đang đầu tư mạnh: chi tiêu vốn hàng tỷ đô la, đầu tư hàng trăm triệu để nâng cao hiệu quả R&D. Nhân tiện, về hiệu quả R&D và NAND, đó tự nó là một chủ đề hoàn toàn.

Nó thật ngoạn mục. Với mỗi nút được cung cấp, chúng tôi có thể đạt được sự tăng trưởng đáng kể thông qua công suất bổ sung. Nhưng chúng tôi luôn tự tin tin rằng chúng tôi có thể mở rộng quy mô thị trường, và chúng tôi cam kết để thị trường tăng trưởng ở mức trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Quay lại với nhu cầu. Ngoài các con số chính đã công bố, ông đang xem xét các chỉ số hàng đầu nào, chẳng hạn như độ sâu của sổ đặt hàng, sửa đổi dự báo của khách hàng, các hoạt động chứng nhận? Ông đang xem xét điều gì để đảm bảo một cách thuyết phục nhất rằng chu kỳ nhu cầu hiện tại này có độ bền? Bởi vì rõ ràng, với xu hướng giá hiện tại, nhu cầu vượt xa nguồn cung.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Vâng. Những gì chúng tôi muốn thấy là môi trường đó sẽ trông như thế nào trong thời gian tới—ý tôi là, ví dụ, vài tháng trước chúng tôi đã đầu tư 1 tỷ đô la để gia hạn thỏa thuận với Kioxia từ năm 2030 đến 2034; đó là một thỏa thuận tuyệt vời. Vì vậy, rõ ràng, chúng tôi bắt đầu suy nghĩ về việc nhu cầu sẽ trông như thế nào trong tương lai xa.

Để trả lời câu hỏi của ông, chúng tôi có nhiều phương pháp khác nhau. Đầu tiên, chúng tôi thực hiện rất nhiều nghiên cứu từ dưới lên, giao tiếp với khách hàng để hiểu những gì họ đang làm. Ví dụ, ở các thị trường khác nhau như điện thoại thông minh, máy tính cá nhân, v.v. Chúng tôi có mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và biết những thiết bị nào họ muốn ra mắt trong tương lai.

Chúng tôi có những đánh giá của mình về việc thành phần sẽ trông như thế nào. Chúng tôi đã thực hiện nhiều phân tích từ dưới lên về các thị trường chính để đánh giá điều gì sẽ thúc đẩy tăng trưởng bit. Chúng tôi rõ ràng đang theo dõi chi tiêu vốn. Ý tôi là, chi tiêu vốn đang tăng lên mỗi chu kỳ thu nhập, đó chính xác là lý do tại sao các con số liên quan đến trung tâm dữ liệu đang tăng lên.

Chúng tôi biết chúng tôi có một sự hiểu biết khá rõ ràng về việc điều này liên quan như thế nào đến sự tăng trưởng của chúng tôi trong công nghệ. Vì vậy, đây là những vấn đề trung và dài hạn mà chúng tôi đang tập trung vào phía nhu cầu. Và sau đó chúng tôi ra thị trường mỗi ngày. Ý tôi là, chúng tôi đang đối thoại với khách hàng. Họ gọi cho chúng tôi để nói về những gì họ cần bây giờ và trong tương lai—rõ ràng, chúng tôi cũng liên tục thảo luận về giá cả.

Vì vậy, tất cả sự hội tụ này cho phép chúng tôi hiểu rõ thị trường đang hướng tới đâu.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Đặc biệt liên quan đến AI, chúng ta đã trải qua các giai đoạn đào tạo AI khác nhau: những tác động ban đầu được thúc đẩy bởi chatbot, theo sau là những tác động từ các giai đoạn nâng cao hơn, và bây giờ chúng ta đang bước vào kỷ nguyên đại lý. Ông nghĩ những thay đổi này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu NAND theo thời gian như thế nào khi chúng ta chuyển từ giai đoạn đầu sang giai đoạn sau?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Chúng tôi luôn tin rằng suy luận là nơi NAND thực sự tỏa sáng. Vì vậy, chúng tôi phải đạt được điều đó. Tôi muốn nói rằng trong hai hoặc ba năm đầu tiên của AI, tôi thường được hỏi câu hỏi này: Liệu sự phát triển và triển khai AI có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh NAND không? Câu trả lời luôn là có, nó sẽ, nhưng chúng ta phải đạt được điều đó trước đã, phải không?

Ông phải xây dựng các mô hình, triển khai chúng, quảng bá chúng và khiến người dùng bắt đầu sử dụng công nghệ. Phải có các trường hợp sử dụng có giá trị thúc đẩy việc sử dụng. Tôi nghĩ chúng ta đã vượt qua những giai đoạn đó. Bây giờ chúng ta đang nhanh chóng thúc đẩy tất cả những điều này, và trong năm qua, ông đã bắt đầu thấy tác động của nó.

Đó thực sự là trường hợp. Ông đang bắt đầu thấy tác động của NAND đối với các kiến trúc suy luận. Tôi nghĩ khi khách hàng của chúng tôi bắt đầu xây dựng các kiến trúc này, ông sẽ suy nghĩ về cách mở rộng suy luận trên toàn cầu, phải không?

Trong đào tạo, ông không cần phải đạt được quy mô toàn cầu. Ông đang đào tạo rất nhiều người thông minh và một lượng lớn cơ sở hạ tầng hỗ trợ việc đào tạo. Nhưng trong suy luận, ông muốn mở rộng nó đến đại chúng, nếu ông muốn. Hàng tỷ người sẽ sử dụng suy luận ở một mức độ nào đó.

Vì vậy, khi ông trải qua quá trình đó và mở rộng quy mô một thứ gì đó như thế trên toàn cầu, ông phải có tính kinh tế. Phải không? Trong bất kỳ giai đoạn đầu nào của công nghệ, ông tự nhiên muốn—khi ông là một nhà công nghệ lần đầu tiên làm những việc này hoặc xây dựng một thị trường, ông thường sử dụng tất cả các tài nguyên ông có thể cần, gần như lấp đầy kiến trúc của mình đến tận cùng.

Cho tôi tất cả sức mạnh tính toán, cho tôi tất cả bộ nhớ, cho tôi tất cả sức mạnh, cho tôi tất cả tài nguyên mạng, cho tôi tất cả mọi thứ tôi cần, và sau đó tôi muốn xây dựng một hệ thống. Nhưng khi ông muốn mở rộng hệ thống đó, ông cần thực sự đào sâu vào chính xác những gì ông cần để mở rộng, và điều đó phải khả thi về mặt kinh tế.

Bởi vì nếu nó không khả thi về mặt kinh tế, nó rõ ràng sẽ quá đắt. Điều đó có nghĩa là ông phải tăng giá. Điều đó có nghĩa là ông sẽ tạo cơ hội cho những người khác tham gia và làm điều đó một cách kinh tế hơn, từ đó đẩy ông ra khỏi thị trường. Vì vậy, những quyết định này rất, rất quan trọng và rất, rất khó thực hiện.

Tôi nghĩ những gì đã xảy ra trong năm qua là những người chịu trách nhiệm làm điều này—những công ty công nghệ tuyệt vời đó—có chuyên môn phong phú để mở rộng công nghệ trên toàn cầu. Tôi nghĩ đó thực sự là câu chuyện của 20 năm qua.

Ý tôi là, sự phân phối công nghệ đã trở nên gần như hoàn toàn không ma sát, phải không? Ông chỉ cần trỏ đến một URL trên một thiết bị và nhận được công nghệ tuyệt vời nhất trên thế giới. Nó không như thế mười hoặc hai mươi năm trước khi chúng tôi phải gửi cho ông mọi thứ, hoặc ông phải nâng cấp phần mềm, và có đủ loại ma sát trong hệ thống.

Tất cả những ma sát đó đã được loại bỏ, điều đó có nghĩa là chúng tôi có thể triển khai công nghệ ở quy mô rất nhanh, điều đó thật đáng kinh ngạc, phải không? Chúng ta đang chứng kiến tất cả những điều này xảy ra tận mắt. Nhưng những người chịu trách nhiệm cho công việc này phải đối mặt với một nhiệm vụ rất, rất khó khăn vì chi phí cực kỳ cao, và ông phải làm điều đó theo cách kinh tế nhất.

Vì vậy, những người đó đã trải qua một quá trình: Làm thế nào để tôi xây dựng kiến trúc đó? Và đây là nơi NAND dần dần bắt đầu xuất hiện. Tại sao? NAND có khả năng mở rộng cao. Nó là công nghệ bán dẫn có khả năng mở rộng nhất trên thế giới. Chúng tôi có thể cung cấp nguồn cung, phải không? Do đó, khi các mô hình trở nên lớn hơn, độ dài ngữ cảnh trở nên dài hơn, tất cả các yếu tố này đang thúc đẩy ông—nếu ông muốn làm điều này một cách kinh tế, ông phải sử dụng công nghệ có khả năng mở rộng hơn. Hoặc ngay cả khi ông chỉ muốn làm điều đó, không có đủ bất cứ thứ gì khác, phải không? DRAM là công nghệ tuyệt vời. HBM là công nghệ tuyệt vời. Nó có những đặc tính đáng kinh ngạc.

Quy mô của nó vẫn không đủ để giải quyết các vấn đề suy luận toàn cầu. Vì vậy, tôi nghĩ các công ty đã tìm ra kiến trúc đó là gì và bắt đầu mở rộng quy mô và nghiên cứu cách chúng ta sẽ mở rộng quy mô nó. Đó là lý do đằng sau nhu cầu ngày càng tăng đối với NAND.

Tôi thấy rằng khi tôi nghiên cứu kiến trúc đó và điều chỉnh chính xác các mục tiêu tôi muốn xây dựng, nhu cầu của tôi đối với NAND tăng hoặc giảm, và kết luận là chúng tôi cần nhiều hơn. Vì vậy, điều này đang thúc đẩy thị trường và thúc đẩy những khách hàng đó đến với chúng tôi và nói, "Này, nhìn xem, chúng tôi đang lập kế hoạch cho vài năm tới—đây là công việc kinh doanh của chúng tôi."

Chúng tôi muốn hiểu kế hoạch của ông về việc cung cấp cho chúng tôi công nghệ quan trọng này nhiều năm sau đó. Chúng tôi không muốn đến hàng quý để nói về giá cả và tìm hiểu xem có đủ nguồn cung không. Chúng tôi cần biết bây giờ: Ông có thể cung cấp cho tôi vào năm 2028 không? Ông có thể cung cấp cho tôi vào năm 2029 không? Đó là những gì đang thúc đẩy chúng tôi thông qua quá trình chuyển đổi toàn diện này.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Cảm ơn ông. Chúng ta đang thấy nhu cầu đáng kinh ngạc ngay bây giờ. Jensen Huang đã diễn đạt tầm nhìn KV cache này tại CES đầu năm nay, tương đương với việc thêm khoảng 17 TB mỗi GPU. Ông đã thấy điều này chưa? Nó có được phản ánh trong dữ liệu nhu cầu của ông không? Ông có nghĩ điều này sẽ có tác động bổ sung đáng kể đến nhu cầu NAND không?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Vâng. Ý tôi là, đó chính xác là quá trình tôi vừa mô tả—mọi người đang thiết kế hệ thống và cấu hình hệ thống. KV cache đang di chuyển sang NAND vì nó phải mở rộng. Tôi cần công nghệ lưu trữ có khả năng mở rộng, và đó là NAND. Tùy thuộc vào trường hợp sử dụng ông đang xây dựng, giống như tôi biết mọi người muốn một phép đo "nếu tôi làm điều này nhiều như thế này, tôi sẽ nhận được nhiều như thế đó" rất rõ ràng, nhưng nó không đơn giản như vậy.

Ví dụ, ông cần tìm ra trường hợp sử dụng ông muốn xây dựng và quy mô mở rộng đến mức nào; một khi ông tìm ra điều đó, ông có thể thiết kế kiến trúc để đạt được nó. Khi ông trải qua quá trình này, sẽ có nhiều biến số. Mô hình ông đang sử dụng lớn đến mức nào, có bao nhiêu token, kích thước của KV cache là bao nhiêu? Hoặc ông có một bộ nhớ đệm ở đâu đó, và tỷ lệ truy cập của bộ nhớ đệm đó là bao nhiêu?

Ông phải trải qua phép tính rất phức tạp này, và chúng tôi đã thực hiện một số công việc về điều này và chia sẻ nó. Cuối cùng, ông sẽ đi đến kết luận ông sẽ cần bao nhiêu NAND, và sau đó ông sẽ đến với chúng tôi hoặc các đồng nghiệp của chúng tôi và hỏi làm thế nào để có được lượng NAND đó trong những năm tới. Vì vậy, chúng tôi rất tự tin vào tầm nhìn này.

Tôi nghĩ đây còn hơn cả một tầm nhìn. Đây là những gì đang xảy ra trong thực tế, và nó đã diễn ra trong một thời gian khá dài vì các công ty cần đưa công nghệ AI tuyệt vời này xuống mặt đất và mở rộng quy mô để tất cả chúng ta có thể sử dụng nó.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Vâng. Tôi nghĩ ý ông là điều này nói về mật độ, phải không? Mật độ NAND flash và DRAM. Về số GB ông có thể nhận được trên mỗi đô la và bao nhiêu GB có thể phù hợp trên mỗi đơn vị diện tích, NAND vượt trội hơn nhiều.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Vâng. Chỉ là—chúng tôi có thể cung cấp nhiều hơn—chúng tôi có thể cung cấp nhiều hơn dung lượng, vâng, mật độ cao hơn. Hoàn toàn chính xác. Đó là một công nghệ khác. Nó giải quyết các trường hợp sử dụng khác nhau. Nó không phải là sự thay thế, cũng không có nghĩa là cái này tốt hơn cái kia. Đó hoàn toàn không phải là vấn đề. Ông cần cả hai.

Và ông phải kết hợp công nghệ lưu trữ có khả năng mở rộng cao này như một phần của kiến trúc đó, đó cũng là lý do tại sao số lượng trung tâm dữ liệu liên tục tăng: khi mọi người liên tục khám phá cách xác định kiến trúc đó và cách mở rộng quy mô nó, các yêu cầu về quy mô liên tục tăng, và các con số liên tục tăng, từ đó đẩy nhu cầu lên cao.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Bây giờ chuyển nhẹ sang giá cả, tập trung vào ASP thay vì LTA, chỉ nhìn vào môi trường định giá ngành. Đối với những người không theo dõi sát SanDisk, quý trước, giá bán trung bình trên mỗi GB của SanDisk đã tăng khoảng 140% so với quý trước.

Nhưng đó là ước tính của tôi. Tôi không nghĩ ông thực sự đưa ra con số chính xác đó, nhưng nó khoảng chừng đó, điều này thật đáng kinh ngạc. Câu hỏi của tôi là, ông sẽ mô tả môi trường định giá hiện tại như thế nào? Ý tôi là, rõ ràng, không bền vững để đạt được mức tăng trưởng 100% so với quý trước; điều đó không bền vững. Nhưng ông có thấy sức mạnh tiếp tục ở các phân khúc khác nhau không? Giá cả vẫn đang trên đà tăng? Hoặc ông nhìn nhận nó như thế nào?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Nhìn này, ý tôi là, chúng tôi đã đưa ra dự đoán về dự báo của chính mình. Tôi sẽ không thảo luận về giá cả tương lai sẽ như thế nào. Nhìn này, ý tôi là, những gì chúng tôi muốn làm là—điều quan trọng nhất trong công việc kinh doanh của chúng tôi là tạo ra công nghệ rất có giá trị. Tất cả bắt đầu từ công nghệ; nó luôn luôn là về công nghệ.

Nếu ông thấy mình tạo ra các sản phẩm tuyệt vời có thể giải quyết các nhu cầu thực tế, thì chúng tôi đang trên hành trình khám phá giá trị của những công nghệ này. Và công việc của chúng tôi là làm điều đó, và chúng tôi sẽ tiếp tục làm như vậy.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Hiểu rồi. Chà, sự ngạc nhiên hơi mạnh. Chà, hiểu rồi. Trong lịch sử, giá NAND khá chu kỳ, và chúng ta sẽ nói một chút về LTA sau. Ngoài LTA, điều gì mang lại cho ông sự tự tin vào tính bền vững của mức giá hiện tại, vì chúng ta sẽ nói về LTA tiếp theo?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Ý tôi là, tôi nghĩ điều này thực sự là... Ý tôi là, đây phần lớn là cách tôi nhìn nhận công việc của mình: làm cho mọi thứ trở nên bền vững. Tôi cảm thấy tính chu kỳ này là—ý tôi là, tôi đã sử dụng thuật ngữ này nhiều lần; nó cực kỳ ăn mòn. Chúng tôi đang ở trong tình huống có vẻ như chúng tôi đang tuyệt vọng cố gắng sống sót ở phía cung.

Tôi cũng đã ở trong tình huống đó vào năm '23. Một năm trước khi chúng tôi thành lập công ty, mức định giá mà mọi người đưa cho chúng tôi—tôi cảm thấy chúng rất thấp, và sau đó nó đã được chứng minh là đúng. Bây giờ chúng tôi đang ở trong tình huống chúng ta vừa thảo luận, nơi ông hỏi tôi về tình huống mà mọi người không nhận được những gì họ muốn.

Đối với tôi, điều đó cho thấy các ưu đãi của chúng tôi bị lệch lạc. Mô hình kinh doanh của chúng tôi cũng bị lệch lạc. Vì vậy, tôi nghĩ những gì tôi đang làm, những gì nhóm của chúng tôi đang làm, nếu có khoảng ba điều lớn chúng tôi cần làm, đó là trong kinh doanh công nghệ này—thực sự là trong bất kỳ kinh doanh công nghệ nào.

Đây là điều tôi liên tục cố gắng cân bằng. Đầu tiên, ông phải đạt được lợi nhuận công bằng cho những gì ông tạo ra, phải không? Chúng tôi rất tự hào về công nghệ của mình, nhưng làm điều đó rất khó. Chúng tôi không chỉ đầu tư rất nhiều tài sản trí tuệ (IP) vào việc xây dựng NAND, mà còn rất nhiều IP vào việc xây dựng hệ thống. Chúng tôi không chỉ có một nhóm R&D; chúng tôi có hai: một cho NAND và một cho SSD và tất cả các phát triển và sản xuất sản phẩm—đây là những điều chúng tôi cũng đang làm.

Chúng tôi phải đầu tư tất cả chi tiêu vốn để sản xuất. Phần backend? Vâng, chúng tôi cũng làm phần backend. Chúng tôi thực sự có một backend, vì vậy chúng tôi làm toàn bộ quá trình. Rõ ràng, chúng tôi có nhiều nhà cung cấp tuyệt vời cung cấp cho chúng tôi nhiều công nghệ quan trọng cho phép chúng tôi làm điều này. Nhưng quan trọng nhất, chúng tôi cần đạt được lợi nhuận công bằng trên các khoản đầu tư chúng tôi đã thực hiện trong một thời gian dài, rất dài.

Vì vậy, đó là điều đầu tiên. Tôi muốn nói rằng chúng tôi đang làm ổn trong vấn đề đó bây giờ. Thành thật mà nói, trong một thời gian dài, chúng tôi đã không làm tốt trong vấn đề đó. Ý tôi là, chỉ cần quay lại một năm trước; mọi người về cơ bản nói với chúng tôi rằng chúng tôi không làm đủ tốt trong vấn đề đó vì họ không muốn đầu tư vào công ty của ông.

Vì vậy, đó là điều đầu tiên ông phải làm. Điều thứ hai tôi thực sự lo lắng là chúng tôi cần làm điều gì đó về tính chu kỳ, phải không? Nó quá có hại vì mọi người đang chờ đợi khi nào suy thoái sẽ đến. Ông có một quý tốt, ồ, ông chỉ gần hơn một quý đến một quý tồi tệ; kiểu tâm lý điên rồ này. Mọi người hoặc không nhận được những gì họ cần hoặc có quá nhiều. Đối với tôi, điều đó hoàn toàn không hữu ích.

Vì vậy, chúng tôi muốn làm điều này, và chúng tôi đang đạt được nó thông qua các thực tiễn kinh doanh. Đó là lý do tại sao chúng tôi gọi những mô hình kinh doanh mới này. Làm thế nào để chúng tôi thay đổi cách chúng tôi tương tác với khách hàng? Sau đó, trong bất kỳ công ty công nghệ nào, điều thứ ba ông cần làm là đạt được sự tăng trưởng, phải không?

Ông hiểu các yếu tố kinh tế đúng đắn. Ông loại bỏ các yếu tố chu kỳ hoặc đối phó với chúng theo cách khác, và sau đó ông phải tăng trưởng. Và trong mọi công việc kinh doanh công nghệ tôi đã quản lý trong sự nghiệp của mình, điều thứ ba luôn là khó nhất. Tăng trưởng rất khó, phải không? Ý tôi là—đặc biệt là trong những doanh nghiệp lớn, có lợi nhuận đó, tăng trưởng rất khó.

Nhưng chúng tôi đã xử lý được điều đó, phải không? Chúng tôi nói rằng sự tăng trưởng của chúng tôi sẽ ở mức trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên, và mọi người sẽ nói, ông không thể tăng trưởng nhanh hơn sao? Tôi sẽ nói, hãy để tôi giải quyết hai mục tiêu đầu tiên trước đã, và sau đó chúng ta có thể bắt đầu nói về điều này. Vì vậy, cân bằng phương trình này rất khó.

Nếu ông bắt đầu thay đổi—ông có thể nói về một trong ba điều một cách riêng biệt, nhưng ông phải thảo luận tất cả ba điều cùng nhau vì nếu ông bắt đầu điều chỉnh một điều, điều kia sẽ thay đổi theo hướng ngược lại. Vì vậy, chúng tôi đã làm việc chăm chỉ để cân bằng toàn bộ phương trình này và tập trung vào cả ba.

Tôi muốn nói rằng khó giải quyết nhất là vấn đề tăng trưởng, đó là một lợi thế lớn cho chúng tôi, phải không? Mọi người luôn thích tranh luận: ông có nên tăng trưởng nhanh hơn không? Chà, có lẽ chúng tôi có thể tăng trưởng nhanh hơn, nhưng điều đó sẽ phải trả giá bằng hiệu quả kinh tế, đó không phải là một sự đánh đổi tốt từ góc độ định giá.

Chúng ta có nên tập trung nhiều hơn vào kinh tế, theo đuổi điều đó nhiều hơn và chấp nhận tính chu kỳ lớn hơn? Điều đó không có vẻ là một sự đánh đổi tốt. Vì vậy, ông phải làm cả ba. Chúng tôi đã—đây là cách chúng tôi nghĩ. Ít nhất đó là suy nghĩ của tôi. Đây cũng là những gì chúng tôi đang cố gắng cân bằng. Nó thực sự thú vị.

Tôi nghĩ trong môi trường này, công việc kinh doanh của chúng tôi đang trải qua những thay đổi rất đáng kể có thể thực sự giải quyết hai vấn đề đầu tiên đó.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Điều này rất hữu ích. Sau đó đi sâu hơn vào điểm thứ hai, đó là các thỏa thuận dài hạn—mô hình kinh doanh mới mà ông đã đề cập. Bây giờ ông có thể nói về những thỏa thuận này trông như thế nào về tính bền vững, cam kết số lượng và cấu trúc định giá không?

Nếu ông có thể giải thích những gì ông có thể làm, giống như cách ông nhìn nhận những thỏa thuận đó và tiến độ hiện tại của ông như thế nào.

Tôi biết ông đã đề cập trong cuộc gọi hội nghị cuối cùng rằng hơn một phần ba khối lượng trong các thỏa thuận dài hạn mà ông đề cập đến từ điều này. Ông mong đợi tỷ lệ đó đạt bao nhiêu? Sẽ rất hữu ích nếu ông có thể giải thích chi tiết về điều đó.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Vâng. Vì vậy, hãy nói về—ông vừa đề cập một chút, và tôi nghĩ mọi người đều hiểu. Ý tôi là, đây là một công việc kinh doanh rất biến động theo truyền thống, phải không? Trên thực tế, giá cả thay đổi gần như hàng quý. Đó là một công việc kinh doanh khó lập kế hoạch và khó dự đoán.

Và theo truyền thống, đã có một số tình huống liên quan đến các thỏa thuận—nhân tiện, chúng tôi có những khách hàng rất đáng chú ý. Ý tôi là—đây lại là một trong những lý do khiến công việc kinh doanh này rất hấp dẫn. Khách hàng của chúng tôi là một số công ty đáng ghen tị nhất trên thế giới. Thực sự, họ làm rất tốt, cho dù trong máy tính cá nhân, điện thoại thông minh, trung tâm dữ liệu hay bất kỳ lĩnh vực nào khác; nhìn chung, những gì khách hàng của chúng tôi làm là đáng kinh ngạc.

Nhưng quan điểm truyền thống về các thỏa thuận dài hạn là tôi sẽ cam kết trước về khối lượng cung ứng, và sau đó chúng ta sẽ thảo luận về giá cả. Đó là, nó tốt hơn là không có gì, phải không? Ít nhất chúng ta hiểu rằng nếu đạt được thỏa thuận giá, chúng ta biết phân bổ bao nhiêu khối lượng cho mọi người.

Nhưng chúng tôi muốn tránh xa sự biến động đó. Vậy làm thế nào chúng ta suy nghĩ về điều này một cách khác biệt? Đó là lý do tại sao chúng tôi—ý tưởng về "dài hạn"—ngành công nghiệp đã đưa ra nhiều thuật ngữ: thỏa thuận dài hạn, NCNR, take-or-pay, và nhiều thứ khác.

Và trong kinh nghiệm của tôi trong hai năm qua, ngay khi ông đề cập đến bất kỳ thuật ngữ nào trong số đó, người ngồi đối diện ông sẽ ngay lập tức bắt đầu nói với ông tất cả những lý do tại sao chúng không hiệu quả. Vì vậy, chúng tôi đã thực hiện nghiên cứu chuyên sâu về điều này.

Chúng tôi nói, nghe này, những gì chúng tôi muốn làm là điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình với mô hình kinh doanh của khách hàng, phải không? Và ngày càng có nhiều khách hàng đến với chúng tôi, đặc biệt là sau khi chúng tôi đã chứng nhận các chứng chỉ trung tâm dữ liệu này. Hãy nghĩ về hoạt động kinh doanh trung tâm dữ liệu mà chúng tôi đang phát triển; chúng tôi đang làm SSD cấp doanh nghiệp. Việc này mất vài năm; đó là một quá trình rất gian khổ. Sau đó ông bắt đầu tương tác với khách hàng, có thể mất hai năm, để giúp họ hiểu những gì ông đang làm, đưa cho họ các mẫu, đặt hàng nghìn thiết bị vào phòng thí nghiệm, và để chúng chạy trong một năm để hoàn thành chứng nhận; đó là một quá trình rất, rất khó khăn.

Vì vậy, khi kết thúc quá trình đó, sẽ đến một giai đoạn mà khách hàng sẽ nói, chà, ông đã tạo ra một sản phẩm tuyệt vời, phải không? Chúng tôi đã đầu tư rất nhiều vào việc này. Chúng tôi đã tạo ra một sản phẩm tuyệt vời. Tôi muốn mua nó. Tuyệt vời, phải không? Và tôi muốn mua dài hạn. Tôi muốn tiếp tục mua trong năm năm tới vì của tôi—quay lại những gì chúng tôi đã nói lúc đầu. Tôi đang làm tất cả công việc này, xây dựng công nghệ mới này.

Tôi có nhu cầu rất lớn đối với các sản phẩm của ông. Tôi không chỉ muốn mua một chút trong quý này. Tôi muốn ông nói với tôi rằng ông có thể cung cấp cho tôi trong năm năm tới. Vì vậy, được rồi, sau đó hãy cho tôi biết nhu cầu của ông là gì, và sau đó chúng ta có thể bắt đầu nói chuyện. Điều này thực sự hơi mới, phải không? Bởi vì nó thường như thế này: Tôi sẽ cho ông biết nhu cầu của tôi trong 12 tháng tới, và sau đó chúng ta sẽ nói về giá cả bốn lần một năm.

Bây giờ nó giống như thế này, không, không, không, không. Tôi không muốn chỉ nói về 12 tháng này. Tôi cần biết liệu tôi có thể nhận được những gì tôi cần từ ông hai, ba, bốn năm sau đó không? Bởi vì khi tôi đang xây dựng, những gì họ đang xây dựng là ngoạn mục; đó thực sự là công nghệ đáng kinh ngạc. Vì vậy, chúng tôi sẽ bắt đầu thảo luận về cách chúng tôi điều chỉnh các mô hình kinh doanh, phải không? Ông muốn tiêu thụ NAND, và tôi muốn sản xuất NAND.

Bây giờ cách tôi sản xuất NAND tình cờ là một mô hình kinh doanh có thể rất khác với của ông, phải không? Tôi phải đầu tư mười năm trước. Tôi muốn xây dựng một nhà máy khổng lồ có thể nhìn thấy từ không gian. Nó rất lớn. Tôi cũng phải lập kế hoạch công suất của mình trước vài năm.

Tin tốt là tôi đã làm điều đó rồi. Chúng tôi có các nhà máy. Chúng tôi có R&D. Chúng tôi biết lộ trình công nghệ trông như thế nào trong vài năm tới. Nhưng bây giờ tôi đã hoàn thành tất cả những điều đó, và nhà máy đã đi vào hoạt động, phải không? Bây giờ tôi đang đầu tư cho sự tăng trưởng, phải không? Tôi muốn đạt được mức tăng trưởng từ trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên. Vì vậy, nhà máy của tôi đang chạy, và số lượng tấm wafer ngày mai sẽ nhiều hơn ngày hôm qua. Mỗi ngày đều như thế này; các tấm wafer ra khỏi nhà máy.

Và tôi phải bán chúng. Tôi không thể đặt chúng vào kho, và tôi không thể để chúng rơi xuống đất; ai đó phải lấy chúng. Đối với người tiêu dùng bình thường, mô hình kinh doanh này hơi không tự nhiên. Họ cũng có các doanh nghiệp lớn đang tăng trưởng, nhưng các chàng trai, tôi có phải mua thứ gì đó mỗi tháng không? Tôi có phải mua nhiều hơn tháng trước không? Câu trả lời là có.

Vì vậy, làm thế nào để chúng ta đạt được thỏa thuận—ông sẽ cần nguồn cung này, và tôi sẽ cung cấp nguồn cung này. Làm thế nào để chúng ta điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình để tôi tự tin rằng ông sẽ là đối tác chiến lược của tôi trong khi ông cũng tự tin rằng tôi sẽ giao hàng cho ông? Làm thế nào để chúng ta viết điều này vào hợp đồng? Đây là lý do tại sao chúng tôi đưa ra những mô hình kinh doanh mới này. Vậy chúng tôi đã suy nghĩ về điều này như thế nào? Đầu tiên, chúng tôi cần các đối tác sẽ tiêu thụ rất nhiều sản phẩm, phải không? Bởi vì đây sẽ là một thỏa thuận hợp đồng đáng kể. Thứ hai, chúng tôi cần tốc độ tăng trưởng nhu cầu của ông ít nhất nhanh bằng nguồn cung của chúng tôi, tốt nhất là nhanh hơn tăng trưởng nguồn cung của chúng tôi.

Vì vậy, nếu tôi đang đầu tư cho mức tăng trưởng từ trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên, và ông đến với tôi nói rằng ông muốn cùng một lượng trong bốn năm liên tiếp, điều đó không thực sự giúp ích cho tôi, phải không? Tốc độ tiêu thụ ông cần phải nhanh hơn những gì tôi (và đối tác chiến lược rất quan trọng đối với tôi) có thể cung cấp.

Tiếp theo, ông cần có mức tiêu thụ có thể dự đoán được. Hãy nhớ rằng, nhà máy đang chạy mỗi ngày, và các tấm wafer liên tục ra ngoài. Nếu ông là đối tác chiến lược của tôi, ông cần duy trì khả năng dự đoán nhu cầu hàng tuần, ừm—giả sử hàng tháng, hàng quý.

Ông càng có thể để tôi hiểu nhu cầu đó, thì càng tốt cho chúng tôi. Sản phẩm kết hợp của ông sẽ trông như thế nào? Sản phẩm này và sản phẩm kia mỗi loại sẽ chiếm bao nhiêu? Chúng tôi cần làm rõ tất cả những điều này. Sau đó, chúng tôi cũng cần thiết lập các cơ chế khuyến khích vì ông là một công ty đại chúng, và tôi là một công ty đại chúng. Một số điều có thể xảy ra buộc ông phải thoát khỏi hợp đồng này.

Tôi hiểu, phải không? Mọi thứ sẽ luôn xảy ra. Khi các sự kiện thiên nga đen xảy ra, toàn bộ nền kinh tế sẽ biến động. Ví dụ, chúng tôi gặp phải đại dịch toàn cầu. Giả sử một sự kiện xảy ra có thể ảnh hưởng đến toàn thế giới. Vì vậy, tại thời điểm đó, tôi cần một cơ chế khuyến khích mang lại cho ông động lực để tiếp tục thực hiện hợp đồng.

Nếu ông không thực hiện hợp đồng, tôi sẽ được bồi thường, được chứ? Vì vậy, tôi muốn ông dành ra một số tiền trước; chúng tôi sẽ có bên thứ ba giữ nó cho chúng tôi, phải không? Chúng tôi sẽ không—tôi sẽ không—chúng tôi sẽ không tranh cãi. Tôi sẽ không kiện ông. Điều đó chắc chắn sẽ không xảy ra, phải không?

Vì vậy—ông sẽ không kiện khách hàng của mình; chúng ta là đối tác, phải không? Nếu có chuyện gì xảy ra, ông phải thoát khỏi hợp đồng. Vì vậy, trước đó, hãy để bên thứ ba giữ một số tiền ông có—nếu ông muốn sử dụng thuật ngữ đó. Tóm lại, một bên thứ ba nào đó sẽ giữ một số tiền. Nhưng cách đơn giản nhất là ông đưa cho tôi tất cả số tiền trả trước.

Điều đó hơi không thực tế, phải không? Ý tôi là, đây là mối quan hệ năm năm; ông sẽ không—đó là một tấm séc lớn cho bất kỳ ai. Vì nhiều lý do, điều đó không thực tế. Vì vậy, chúng tôi phải nghĩ ra những cách khác. Hãy để bên thứ ba giữ số tiền đó; họ sẽ giữ hợp đồng và có thể xác định xem ông có vi phạm hay không. Nếu vi phạm xảy ra, bên thứ ba sẽ đưa tiền cho tôi. Điều đó sẽ xuất hiện trên bảng cân đối kế toán của tôi, và chúng ta có thể chia tay một cách êm đẹp.

Tại thời điểm đó, hợp đồng kết thúc. Từ đó trở đi, tôi giữ mọi thứ, và ông giữ mọi thứ ông đã trả, và sau đó chúng ta mỗi người đi theo con đường riêng, phải không? Vì vậy, chúng tôi nghĩ điều này sẽ điều chỉnh các cơ chế khuyến khích của chúng tôi. Bây giờ ông có động lực để tiếp tục thực hiện hợp đồng. Ông có thể nghĩ, ôi trời, tôi muốn thoát khỏi hợp đồng này. Ông có thực sự muốn thoát không? Ông sẽ phải từ bỏ một số tiền, có thể là hàng tỷ đô la. Vì vậy, ông tốt hơn nên suy nghĩ kỹ. Nếu ông thực sự phải thoát, ít nhất tôi có thể có một bộ đệm. Tôi có thể nhận được một ít tiền mặt, điều này rất hữu ích trong các tình huống như sự kiện thiên nga đen. Ví dụ, tôi muốn loại bỏ các biến động chu kỳ; tôi cần gì để vượt qua một đợt suy thoái đáng kể? Tôi cần tiền mặt.

Bằng cách này, chúng tôi bảo vệ chính mình, và cả hai chúng tôi—có thể tiếp tục tiến về phía trước, mọi thứ đều tốt đẹp, và chúng ta có thể kinh doanh lại vào một lúc nào đó trong tương lai. Vì vậy, đây là ý tưởng chung đằng sau cấu trúc hợp đồng mà chúng tôi đã thiết lập.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Đó có phải là cam kết tài trợ 12 tỷ đô la không?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Vâng. Vì vậy, hãy chia nhỏ những con số đó. Chúng tôi đã thảo luận về điều này. Chúng tôi bây giờ có RPO. Đây là điều ông sẽ cân nhắc. Tôi đã quản lý nhiều công ty phần mềm, phải không? Vì vậy, đó là một chỉ số đến từ đó. Nhưng đó thực sự là một chỉ số kế toán, phải không? Chúng tôi không đột nhiên thức dậy và nói, "Ồ, chúng tôi cần sử dụng chỉ số này," nhưng khi có các hợp đồng trong ngành và các nghĩa vụ tương lai tồn tại, mọi người sẽ làm điều này.

Chúng tôi đã ký ba hợp đồng vào cuối quý. Con số khoảng 40 tỷ đô la, khoảng 42 tỷ đô la mà chúng tôi đề cập đề cập đến các nghĩa vụ mua tối thiểu của ba hợp đồng này trong toàn bộ thời hạn của chúng.

Sau đó, chúng tôi cũng nói về một con số khác, hơi khác một chút, vì vậy nó hơi phức tạp. Chúng tôi đã ký hai hợp đồng sau khi kết thúc quý này, vì vậy chúng không được bao gồm trong dữ liệu của chúng tôi. Nhưng trong số năm hợp đồng chúng tôi đã ký, số tiền dự trữ trong trường hợp ai đó thoát ra tổng cộng là 11 tỷ đô la. Đại khái, đây là cách hai con số này liên quan đến nhau.

Nhưng thành thật mà nói, chúng tôi không mong đợi thấy số tiền đó chút nào. Tôi không muốn thấy số tiền đó. Tôi nghĩ chúng tôi có những đối tác tuyệt vời. Tôi tin rằng những hợp đồng này sẽ được thực hiện. Tôi nghĩ lợi ích của chúng tôi được điều chỉnh, và mọi thứ sẽ ổn.

Nhưng chúng ta sống trong thế giới thực. Phải có một cơ chế khuyến khích nào đó, và tôi nghĩ chúng tôi đã điều chỉnh những ưu đãi đó. Tôi cũng tin rằng chúng tôi có những đối tác sẵn sàng muốn đi trên con đường này với chúng tôi vì họ coi trọng các cam kết cung ứng.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Ông đề cập có năm khách hàng; đó có phải là tất cả các nhà cung cấp dịch vụ đám mây quy mô lớn, hay không?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Không, chúng tôi không nói vậy. Chúng tôi sẽ không nói vậy. Những gì chúng tôi muốn là—giống như ông đã làm một cách suôn sẻ trước đó—ý tôi là, ông thấy đấy, chúng tôi muốn sự đa dạng hóa khách hàng, phải không? Những gì chúng tôi muốn và cách chúng tôi đối xử... Tôi đã đề cập đến danh mục đầu tư nhiều lần; nó cũng giống như vậy.

Chúng tôi muốn một danh mục sản phẩm đa dạng với rất nhiều tùy chọn trong các sản phẩm chúng tôi bán. Đó là nơi tôi bắt đầu. Tại sao tôi thích thị trường NAND? Tôi thích thị trường NAND vì nhiều lý do—đó là một thị trường rất đa dạng. Có nhiều khách hàng tuyệt vời, và ông có thể bán sản phẩm của mình ở nhiều nơi. Nhưng ông phải có công nghệ tương ứng để làm điều đó. Ông không thể chỉ bán các tấm wafer thô; ông phải biến chúng thành sản phẩm. Nếu ông muốn tham gia thị trường tiêu dùng, ông cần một đội ngũ để xây dựng những sản phẩm đó.

Ông cần một backend để tạo ra tất cả những thứ đó. Vì vậy, ông muốn làm cho danh mục đầu tư đa dạng nhất có thể để có nhiều tùy chọn nhất có thể. Điều tương tự cũng áp dụng cho các mô hình kinh doanh mới này. Chúng tôi muốn các thỏa thuận có thời hạn khác nhau, phải không?

Ông không muốn tất cả chúng hết hạn vào cùng một ngày. Vì vậy, ông muốn một số có thời hạn một năm, một số có thời hạn ba năm, một số có thời hạn năm năm, và sau đó ông cũng cần các khách hàng đa dạng, tốt nhất là bao phủ càng nhiều danh mục đầu tư của ông càng tốt vì điều đó giữ cho danh mục đầu tư sôi động và duy trì tùy chọn đó. Vì vậy, chúng tôi đã thực hiện bước đầu tiên, phải không?

Đó là những gì chúng tôi đã công bố trong cuộc gọi thu nhập. Một lần nữa, quay lại ba điều tôi đã đề cập: đạt được lợi nhuận công bằng, giải quyết tính chu kỳ và đạt được sự tăng trưởng. Lợi nhuận công bằng. Tôi nghĩ chúng tôi vẫn có thể cải thiện, nhưng nhìn chung, nó tốt. Bây giờ chúng tôi có năm mục ở cột giữa bắt đầu giải quyết vấn đề này. Hơn một phần ba danh mục đầu tư có khả năng hiển thị, thay vì khả năng hiển thị chỉ kéo dài ba tháng hoặc có thể chỉ mười hai tháng.

Bây giờ chúng ta đang nói về khả năng hiển thị—các khoảng thời gian như 2 năm, 3 năm, 5 năm; điều đó tạo ra sự khác biệt lớn. Đối với sự tăng trưởng, hãy nhớ rằng, sự tăng trưởng luôn ở đó. Mục đó luôn được kiểm tra, phải không? Đó luôn là lý do quan trọng nhất khiến thị trường này rất tuyệt vời: nó sẽ tăng trưởng.

Vì vậy, chúng tôi đã kiểm tra mục tăng trưởng đó. Mục đầu tiên đã đạt được, và chúng tôi đang ở vị trí thuận lợi. Bây giờ những gì chúng tôi cần làm là duy trì điều đó, đó là phần thứ hai. Đó là lý do tại sao chúng tôi gọi nó là một mô hình kinh doanh mới vì nó là một mô hình kinh doanh khác để đạt được điều đó.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Vậy 33% đó, ông có hy vọng nâng nó lên 50%, 60%, 70%, hay ông nghĩ điều đó không thực tế?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Không, điều đó không không thực tế. Nó vẫn đang chờ xử lý, phải không? Một lần nữa, đây là điều chúng tôi chưa hoàn thành. Chúng tôi đã thực hiện bước đầu tiên—có lẽ tôi nên nói chúng tôi đã thực hiện năm bước đầu tiên; có lẽ điều đó phù hợp hơn. Nhưng chúng tôi vẫn đang thảo luận, và nó phụ thuộc vào danh mục đầu tư tôi đã đề cập trước đó.

Nhìn này, như tôi đã nói, chúng tôi có nhiều—chúng tôi có những khách hàng thực sự đáng chú ý, những khách hàng thực sự đáng chú ý. Họ là những công ty tuyệt vời, những con người tuyệt vời. Họ phát triển công nghệ đáng kinh ngạc. Một số người trong số họ thích mô hình kinh doanh trước đây của chúng tôi. Họ thích làm nó hàng quý, này, chúng tôi chỉ—hãy làm nó hàng quý. Được rồi, tốt thôi. Chúng tôi rất chấp nhận điều đó. Chúng tôi không có vấn đề gì với điều đó. Chúng tôi biết cách làm điều đó. Nếu đó là những gì họ muốn, chúng tôi sẽ cố gắng hết sức. Vì vậy, chúng tôi mong đợi...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Nhưng nếu những khách hàng đó không đăng ký... họ sẽ nhận được đủ nguồn cung không?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Tôi không thể điều hành công việc kinh doanh của họ cho họ. Họ phải tự điều hành nó, phải không? Tôi không phải là nhà cung cấp duy nhất trên thị trường. Nhưng những gì tôi muốn làm là có được một tập hợp các thỏa thuận mang lại cho tôi sự đa dạng mà tôi đã đề cập, bao phủ một phần đáng kể danh mục đầu tư của tôi. Nó không cần phải bao phủ mọi thứ. Nó sẽ không bao giờ đạt 100% vì có nhiều khách hàng bên ngoài quá nhỏ, mặc dù họ là những khách hàng tốt và doanh nghiệp có giá trị, nhưng không đủ để tham gia vào sự hợp tác này.

Chúng tôi mong đợi điều đó. Tôi cảm thấy vẫn còn một số sự không chắc chắn, điều này có thể hơi không thỏa đáng cho ông ngay bây giờ. Điểm hạ cánh cuối cùng vẫn chưa được xác định. Nhưng tôi nghĩ nếu có cơ hội, chúng tôi sẽ tiếp tục đẩy nó cao hơn.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Tuyệt vời. Ý tôi là, điều này rất rõ ràng, rõ ràng hơn nhiều so với những gì chúng tôi đã nhận được từ các đối thủ cạnh tranh của ông liên quan đến các thỏa thuận dài hạn cho đến nay. Vì vậy, tôi thực sự đánh giá cao điều đó.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Tôi yêu của tôi. Những công ty đó rất tuyệt. Thực sự.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Nhân tiện, nói về các vấn đề cung và công suất, với việc giá cả và nhu cầu rất mạnh ngay bây giờ. Nhiều đối thủ cạnh tranh của ông, như Samsung, Hynix, Micron, không có chỗ để tăng công suất vì họ đang sử dụng tất cả công suất nhà máy của họ cho DRAM, và công suất DRAM cũng đang thắt chặt.

Nhưng Sandisk và Kioxia cùng nhau, ông là một trong số ít các công ty thực sự vẫn có chỗ để tăng công suất. Tôi không khuyến khích ông làm điều đó. Tôi chỉ đang hỏi. Tôi chỉ đang hỏi thôi.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Ông đang hỏi cho một người bạn à? Có phải như vậy không?

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Ông nhìn nhận vấn đề này như thế nào? Những gì tôi muốn hỏi là, xem xét ông có thể tăng công suất trong khi hầu như không ai khác có thể làm điều đó (có thể chỉ có YMTC của Trung Quốc), ông có thể tăng thêm công suất không? Hay ông chỉ đang tìm cách tối ưu hóa giá cả ngay bây giờ?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Chà, nó có thể phức tạp hơn ông nghĩ một chút. Đầu tiên, chúng tôi đã tăng công suất. Tôi nghĩ chúng ta nên bắt đầu từ điểm đó. Chúng tôi đã mở rộng—hãy nhớ, chúng tôi đang tăng trưởng, và tốc độ tăng trưởng ở mức trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên. Thị trường này rất lớn, và khối lượng giao dịch đang tăng trưởng ở mức trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên. Đầu tiên, điều đó thực sự đáng chú ý, phải không?

Điểm thứ hai. Vì vậy, trong các trường hợp bình thường, chúng tôi sẽ tăng công suất. Đó là nó. Đó là công việc kinh doanh chúng tôi quyết định tham gia. Chúng tôi phải đưa ra các quyết định trước một thời gian dài. Ví dụ, nhu cầu cho quý tới không ảnh hưởng đến các quyết định công suất của tôi.

Tôi phải đưa ra quyết định đó ba năm trước. Kế hoạch nhà máy của chúng tôi nhắm đến nhiều năm trong tương lai. Di chuyển thiết bị giữa các nút khác nhau rất phức tạp—bên trong một nhà máy, ông không chỉ chạy một nút; ông đang chạy nhiều, nhiều nút khác nhau cùng một lúc, và quá trình chuyển đổi rất phức tạp.

Vì vậy, ông phải đưa ra những quyết định đó trước một thời gian dài. Ngoài ra, tôi không muốn đi sâu quá nhiều vào điều này, nhưng hãy nhớ lại khoảng 12 tháng trước; mọi người đang nói với tôi rằng chúng tôi đang đầu tư quá nhiều, phải không? Và chúng tôi nói, không, không, không. Chúng tôi tin rằng tăng trưởng từ trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên là con số chính xác, nhưng một số người nói, chà, dựa trên giá cả, đó không phải là con số chính xác.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Ít hơn 12 tháng trước.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Vâng, ít hơn 12 tháng trước, phải không? Vì vậy, chúng tôi không thể đủ khả năng cho những biến động qua lại lớn như vậy. Tôi suy nghĩ về nó như thế nào? Suy nghĩ của tôi là chúng tôi đang đầu tư ở mức tăng trưởng từ trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên, và chúng tôi có một đối tác tuyệt vời là Kioxia, và mối quan hệ rất tốt.

Điều này đã diễn ra trong một thời gian dài, và có những lý do chính đáng cho nó vì nó rất hiệu quả và rất có giá trị. Chúng tôi giỏi lập kế hoạch. Chúng tôi giỏi lập kế hoạch và đảm bảo chúng tôi có mọi thứ cần thiết để tiếp tục phát triển kinh doanh vào đúng thời điểm.

Bây giờ có một điều tôi muốn nói rất quan trọng và phải được hiểu. Chúng tôi có thể đạt được sự tăng trưởng thông qua các chuyển đổi nút quy trình. Đó là những gì tôi gọi là năng suất R&D. Số lượng bit trên mỗi tấm wafer tiếp tục tăng với tốc độ tăng trưởng kép nhanh hơn mức trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên tôi đã đề cập.

Vì vậy, nếu chúng tôi chỉ tiến qua mỗi nút quy trình với cùng số lượng tấm wafer, nó sẽ tạo ra sự dư thừa nguồn cung thị trường. Vì vậy, chúng tôi liên tục điều chỉnh phương trình này. Hãy nhớ rằng, mỗi nút quy trình đòi hỏi nhiều không gian phòng sạch hơn. Mỗi nút phức tạp hơn, với nhiều bước hơn, nhiều thiết bị hơn và đòi hỏi nhiều không gian phòng sạch hơn.

Nhưng động lực này cực kỳ quan trọng, phải không—nếu ông nhìn vào chi tiêu vốn (CapEx) của chúng tôi như một tỷ lệ phần trăm doanh thu, nó tiếp tục giảm khi doanh thu tăng vì năng suất R&D của chúng tôi vẫn rất cao. Vì vậy, đối với các nhà đầu tư hiện diện, điều này rất, rất quan trọng.

Điều đó có nghĩa là tôi có thể đạt được sự tăng trưởng mà không cần đầu tư nhiều chi tiêu vốn mới. Quay lại mô hình trước đó của tôi—vâng, loại bỏ tính chu kỳ về mặt kinh tế và mở rộng những thứ ông cuối cùng sẽ khám phá. Cuối cùng, tại sao chúng tôi làm công việc kinh doanh này? Đó là để tạo ra dòng tiền tự do.

Ông sẽ thấy rằng công việc kinh doanh này rất tốt ở điều đó vì các khoản đầu tư của chúng tôi vào chi tiêu vốn rất hiệu quả và có thể mang lại nhiều sản lượng gia tăng hơn.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Tôi đã nhận được một số câu hỏi từ khán giả. Trước khi tôi chuyển sang các câu hỏi của khán giả, tôi có thể hỏi thêm một câu nữa không? HBF, flash băng thông cao. Ông có thể nói về những phát triển mới nhất liên quan đến nó không?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Kể từ khi chúng tôi thành lập công ty và công bố nó vào tháng 2 năm ngoái, chúng tôi đã rất hào hứng về công nghệ này. Chúng tôi từ lâu đã tin rằng một khi chúng tôi bước vào giai đoạn suy luận, NAND sẽ trở thành một công nghệ rất quan trọng.

Ông không cần phải thuyết phục chúng tôi rằng kiến trúc bộ nhớ cần thay đổi để làm cho suy luận có thể mở rộng. Đó về cơ bản là một phần của HBF. Nó không có nghĩa là HBF sẽ thay thế SSD cấp doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là HBF sẽ trở thành sự thay thế cho DRAM, v.v.

Điều này cho thấy khi suy luận mở rộng, có những cơ hội khổng lồ cho sự đổi mới. Đối với những người có ý tưởng mới, giống như tôi thấy AI và sự mở rộng quy mô lớn đang diễn ra ngay bây giờ, tôi thấy đây là một đèn xanh khổng lồ cho sự đổi mới. Nếu ông có ý tưởng mới, hãy đưa chúng ra, phải không?

Bởi vì cả thế giới đang tìm cách mở rộng quy mô công nghệ đáng kinh ngạc này. Và chúng tôi càng làm điều này nhanh—như tôi đã nói trước đó—chúng tôi càng có thể mở rộng quy mô công nghệ này một cách không ma sát.

Thật đáng kinh ngạc khi công nghệ có thể được cung cấp cho mọi người nhanh chóng như thế nào nếu nó khả thi về mặt kinh tế. HBF là một chiến lược nhằm cung cấp mật độ cao cho suy luận, chủ yếu là hoạt động đọc chiếm ưu thế và đọc xác định. Vì vậy, chúng tôi rất hào hứng về công nghệ này. Nó hoàn toàn mới. Chúng tôi hiện đang sản xuất chip NAND, và chúng tôi hy vọng sẽ có chúng vào cuối năm nay. Vào một thời điểm nào đó năm sau, chúng tôi sẽ có một hệ thống hoàn chỉnh. Chúng tôi đang xây dựng các bộ điều khiển trên đó, và vẫn còn rất nhiều việc phải làm. Chúng tôi đang làm việc với khách hàng để nghiên cứu cách họ sẽ tích hợp nó vào kiến trúc của họ, phải không? Bởi vì nó không phải là plug-and-play.

Không phải là chúng tôi chỉ cắm các thành phần vào, và ông rút các thứ khác ra; đó là một giải pháp hệ thống. Vì vậy, ông phải khiến khách hàng của mình chấp nhận nó vào những gì họ đang xây dựng, và chúng tôi đang trải qua quá trình đó. Chúng tôi sẽ tiếp tục cập nhật khi chúng tôi tiến triển.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Được rồi, nghe tuyệt vời. Bây giờ cho các câu hỏi của khán giả, câu hỏi đầu tiên là: Liệu sự chuyển dịch sang điện toán biên hoặc phía thiết bị sẽ là một lợi ích hay một rủi ro cho các dự báo tăng trưởng của Sandisk?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Không, tôi nghĩ—ý tôi là, bất cứ nơi nào ông có sự chuyển dịch—ông nói AI...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Vì vậy, AI về cơ bản, AI và biên có nghĩa là trên các thiết bị của ông, như điện thoại thông minh và máy tính cá nhân của ông.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Chà, ý tôi là, đây chỉ là cùng một chủ đề: NAND ở khắp mọi nơi. Khi ông bắt đầu mở rộng quy mô công nghệ, ông sẽ thấy mình cần nhiều dung lượng hơn, và chúng tôi có công nghệ có thể mở rộng.

Chúng tôi thấy điều này rất quan trọng—đó là lý do tại sao ngay cả năm ngoái chúng tôi vẫn duy trì mức tăng trưởng từ trung bình đến cao ở tuổi thiếu niên vì thị trường này có một đặc điểm lâu năm.

Giống như thế giới liên tục đổi mới, đưa ra những cách mới để sử dụng công nghệ của chúng tôi, đó là một điều tuyệt vời.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Tôi có một câu hỏi hay từ khán giả: Tôi có thể yêu cầu khán giả hiện diện giơ tay nếu bạn nắm giữ cổ phiếu Sandisk không? Tôi có thể yêu cầu bạn giơ tay nếu bạn nắm giữ cổ phiếu Sandisk không?

Tốt. Được rồi.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Cảm ơn. Chúng tôi đang làm việc rất chăm chỉ vì bạn.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Câu hỏi tiếp theo từ khán giả: Ông có thể giải thích chi tiết về những bài học rút ra từ các đợt bùng nổ và sụp đổ trong quá khứ không? Các ưu đãi của ban lãnh đạo trong toàn ngành đã thay đổi để tránh lặp lại những sai lầm, tương tự như ngành dầu khí không?

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Tôi không biết nhiều về dầu khí. Nhưng ý tôi là—nghe này, tôi đã ở trong ngành công nghệ có lẽ lâu hơn tôi nên thừa nhận, có lẽ khoảng 40 năm, xây dựng các công nghệ toàn cầu. Tôi bắt đầu sự nghiệp của mình từ lâu tại Bell Labs. Và tôi đã quản lý nhiều dòng công nghệ khác nhau, nhiều dòng công nghệ khác nhau bao gồm phần cứng, phần mềm, SaaS, với quy mô rất lớn.

Khi tôi thực sự bước vào ngành này với tư cách là CEO, tôi hơi ngạc nhiên về cách nó hoạt động. Giống như ông nói, toàn bộ chu kỳ "bùng nổ và sụp đổ" này—tôi đã nói điều này nhiều lần—tôi nghĩ nó có hại; luôn có ai đó cảm thấy họ không nhận được những gì họ muốn: hoặc các nhà cung cấp giống như tôi vào năm '23, tuyệt vọng cố gắng sống sót; hoặc chúng tôi đang ở trong tình huống mọi người nói, "Tôi không thể nhận được mọi thứ tôi cần." Tôi nghĩ điều này là do cách chúng tôi làm mọi việc. Như tôi đã nói trước đó, có một số lý do cho điều này, phải không?

Chúng tôi cần kéo dài chu kỳ đầu tư; sự gia tăng nguồn cung giống như một hàm bước hơn, trong khi nhu cầu giống như một đường cong hơn. Vì vậy, điều chỉnh những yếu tố này không dễ dàng. Tôi không nghĩ đây là điều chúng ta nên từ bỏ. Tôi cũng không nghĩ nó là không thể tránh khỏi. Tôi cảm thấy rằng chỉ vì nó đã như thế này trong một thời gian dài không có nghĩa là nó phải như thế này trong tương lai. Có lẽ tôi hơi kiêu ngạo, nhưng đây là cách tiếp cận của chúng tôi. Chúng tôi là những nhà đổi mới. Chúng tôi có nghĩa là chúng tôi phát minh ra những thứ mới, và điều này cũng có thể áp dụng cho các mô hình kinh doanh.

Đây về cơ bản là những gì chúng tôi làm với số tiền; tôi nghĩ thế giới đang làm tốt trong vấn đề này. Tôi nghĩ nếu chúng ta suy nghĩ về mô hình kinh doanh này, vâng, chúng ta đã học được gì từ sự bùng nổ và sụp đổ? Đừng làm điều đó nữa. Thực sự, sẽ rất tuyệt nếu chúng ta không làm điều đó nữa.

Vì vậy, làm thế nào chúng ta có thể tránh lặp lại những sai lầm? Làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo rằng công nghệ chúng ta phát triển nhận được lợi nhuận công bằng? Điều đó thực sự khó. Công nghệ rất phức tạp và không dễ dàng. Đây là công nghệ bán dẫn 3D; mọi người đã dành cả cuộc đời cho nó.

Chi phí để làm điều này rất cao. Nó đòi hỏi chi tiêu vốn khổng lồ, và các nhà máy rất khó xây dựng và vận hành. Hãy nhận được lợi nhuận công bằng cho điều này và thiết lập một mô hình kinh doanh có thể làm cho tất cả những điều này suôn sẻ hơn. Tôi nghĩ điều đó hoàn toàn có thể. Tôi cũng nghĩ chúng tôi đã thực hiện một vài bước trên con đường đó và sẽ tiếp tục tiến về phía trước.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Bộ phận Nghiên cứu

Tuyệt vời. Chà, thời gian đã hết. Cảm ơn ông rất nhiều, David.

David V. Goeckeler Chủ tịch kiêm CEO

Cảm ơn mọi người.