Полный текст и анализ выступления генерального директора SanDisk на 42-й ежегодной конференции Bernstein по стратегическим решениям

Автор: invest wallstreet

Основное содержание выступления генерального директора SanDisk Дэвида Геклера на 42-й ежегодной конференции Bernstein по стратегическим решениям, состоявшейся 28 мая, сосредоточилось на пяти ключевых стратегических темах: центры обработки данных впервые станут крупнейшим рынком для NAND, формирование новой бизнес-модели LTA, дисциплинированное ограничение предложения, постоянное обновление технологического портфеля и создание отраслевого нарратива о «дециклизации» NAND.

I. Резюме ключевых тезисов

1. Рост рынка центров обработки данных, стимулируемый ИИ

В своем выступлении Геклер четко сформулировал структурные изменения, происходящие на рынке флеш-памяти NAND. Основной вывод заключается в том, что в 2026 календарном году центры обработки данных, как ожидается, впервые превзойдут мобильный рынок, став крупнейшим рынком сбыта флеш-памяти NAND. Это знаменует собой окончание цикла хранения данных, более десятилетия доминировавшего в смартфонах и ПК, где развитие ИИ-инфраструктуры становится новым основным двигателем роста. Прогнозы спроса со стороны клиентов продлены до 2028 года, и эта беспрецедентная прозрачность спроса побудила компанию начать углубленные переговоры с клиентами о заключении соглашений о поставках на срок от одного до пяти лет.

2. Трансформация бизнес-моделей посредством долгосрочных соглашений о поставках

Наиболее стратегически важным содержанием этого выступления является то, что SanDisk полностью переходит от традиционной модели ежеквартальных ценовых переговоров в индустрии NAND к новой бизнес-модели, основанной на долгосрочных соглашениях о поставках (LTA). Геклер заявил, что компания стремится заключать многолетние контракты, которые «могут сбалансировать предсказуемый спрос с привлекательной экономической отдачей», превращая долгосрочные соглашения из инструментов ценовых переговоров в ключевые механизмы обеспечения поставок. Он прямо указал, что главная цель компании — «максимизировать две вещи: достижение высокой финансовой отдачи и обеспечение ее устойчивости».

Финансовый директор Луис Висосо добавил, что клиенты, готовые взять на себя долгосрочные обязательства, получат приоритетное распределение продукции в условиях ограниченного предложения, в то время как клиенты, настаивающие на ежеквартальных переговорах, могут столкнуться с ограничениями поставок. Эта стратегия четко демонстрирует намерение компании использовать дефицит как рычаг для принуждения клиентов к принятию новой бизнес-модели. Согласно финансовым отчетам, SanDisk в общей сложности подписала пять долгосрочных соглашений о поставках на 2026 финансовый год, три из которых были подписаны в третьем квартале, а еще два добавлены в начале четвертого квартала, причем некоторые соглашения действуют и после 2030 года.

3. Дисциплинированная стратегия поставок: отказ от слепого расширения

В условиях чрезвычайно высокого спроса Геклер проявил значительную стратегическую сдержанность, отличающуюся от поведения отраслевых гигантов в предыдущие циклы хранения данных. Он подчеркнул, что любое существенное увеличение капитальных затрат требует высокой уверенности в многолетнем спросе при привлекательных ценовых уровнях. Компания придерживается своего первоначального плана капитальных затрат с ростом на уровне средних и высоких однозначных чисел и не стала расширять производство из-за краткосрочных скачков цен, одновременно отвергнув рыночные спекуляции о преждевременном развертывании технологии BiCS10, заявив, что существующих планов по мощностям достаточно для удовлетворения спроса. Такое дисциплинированное управление поставками по сути извлекает уроки из прошлого «слепого расширения, ведущего к ценовым войнам» в индустрии хранения данных.

4. Технологии и структура продуктового портфеля

Что касается продуктов и технологий, Геклер раскрыл несколько ключевых разработок: компания ожидает завершить 2026 финансовый год с BiCS8 в качестве доминирующего технологического узла; она сотрудничает с гипермасштабируемыми клиентами для сертификации новых продуктов, включая корпоративный SSD QLC емкостью 128 ТБ под названием «Stargate», который еще не начал приносить выручку, но уже вошел в фазу сертификации; компания также разрабатывает технологию флеш-памяти с высокой пропускной способностью в сотрудничестве с SK Hynix для рабочих нагрузок ИИ-вывода, которая, как сообщается, имеет плотность в десять раз выше альтернативных решений, а прототипы чипов ожидаются к концу 2026 года для тестирования клиентами примерно через год. Кроме того, SanDisk продлила соглашение о совместном предприятии с Kioxia на пять лет, обеспечив производственные мощности до 2034 года, что позволяет компании инвестировать в НИОКР на уровне, сопоставимом с конкурентами с наибольшей долей рынка, сохраняя при этом лидерство по затратам.

5. Дисциплина предложения, меняющая ландшафт отрасли

Геклер прямо заявил в своем выступлении, что текущая напряженность на рынке NAND — это структурное изменение, вызванное реальным спросом, а не временное циклическое колебание. Это суждение является фундаментальной основой для ряда стратегических корректировок SanDisk. Спрос на хранение данных, стимулируемый ИИ, меняет цепочку создания стоимости NAND, подталкивая спрос значительно выше предложения, и ожидается, что этот дисбаланс сохранится и после 2026 календарного года. Кроме того, другие ключевые данные подтверждают этот вывод: в период с 2026 по 2027 год не будет увеличения мощностей по производству пластин NAND, в то время как спрос, как ожидается, вырастет более чем на 20% в 2026 году. Это постоянное несоответствие спроса и предложения толкает цены на NAND к беспрецедентным уровням.

Примечательно, что цена на 128 Гбит MLC NAND подскочила с $2,18 в начале 2025 года до $17,73 в марте 2026 года, при этом контрактные цены на флеш-память NAND во втором квартале выросли примерно на 70–75%, превысив рост DRAM на 58–63% за тот же период. На этом фоне Геклер подчеркнул в своем выступлении, что стратегический фокус компании сместился с погони за объемом поставок на создание устойчивой прибыли, активно уступая низкомаржинальный потребительский рынок и полностью сосредоточившись на высококлассных корпоративных SSD для центров обработки данных.

II. Интерпретация глубокого стратегического замысла

1. Возврат к стратегическому позиционированию после выделения

Чтобы понять стратегическое значение этого выступления, необходимо рассмотреть недавнюю историю SanDisk. SanDisk официально отделилась от Western Digital 24 февраля 2025 года под давлением инвесторов-активистов, таких как Elliott Management. Основная логика заключалась в устранении «конгломератного дисконта», который ранее скрывал потенциал бизнеса Flash из-за бизнеса HDD, позволяя обоим стать более чистыми целями в суперцикле ИИ. Сам Геклер был ключевой фигурой, возглавившей выделение SanDisk, а впоследствии ставший ее независимым председателем и генеральным директором, и его изложение будущего стратегического направления компании естественным образом несет важную миссию по заложению фундамента для позиционирования SanDisk после обретения независимости и формированию рыночных ожиданий.

2. Создание нарратива о «дециклизации» NAND

Самым спорным, но ключевым стратегическим нарративом в выступлении Геклера является его суждение о том, что NAND избавляется от своих традиционных циклических атрибутов, становясь отраслью, которая является «более устойчивой, структурно более привлекательной и с более высокой долгосрочной средней доходностью». Руководство также заявило в выступлении, что NAND переопределяется как «ключевой компонент ИИ-инфраструктуры», а не как традиционный циклический товар.

Этот нарратив вызвал бурную реакцию на рынках капитала. Рынок поднял доходность SanDisk с начала года до более чем 356%, исходя из логики, что «NAND достигла дециклизации благодаря долгосрочным контрактам с гипермасштабируемыми облачными провайдерами», при этом цена акций взлетела с примерно $33 за акцию на момент выделения до $1406 (по состоянию на начало мая 2026 года). Evercore ISI начала аналитическое покрытие SanDisk с рейтингом «лучше рынка», установив целевую цену «бычьего» сценария на уровне $2600; сама Bernstein предоставила экстремальную целевую цену в $3000, повысив ее с $1250 до $1700.

Однако подлинность этого «нарратива о дециклизации» все еще сталкивается со значительными проблемами. Рынок в целом считает, что коэффициент P/E SanDisk без учета GAAP достиг 40,36, что значительно выше уровня Micron в 26,30, что указывает на существенную премию в оценке. Что еще более важно, основной недостаток этих долгосрочных соглашений заключается в том, что часть долгосрочных контрактов использует механизм плавающего ценообразования — это означает, что, хотя финансовые гарантии (RPO) на сумму около $42 млрд могут предотвратить дефолты клиентов, они не могут защитить от падения цен. Как только новые мощности Samsung и SK Hynix (например, 321-слойная NAND) будут выпущены в 2026–2027 годах, плавающее ценообразование будет пересмотрено вместе со спотовым рынком, а устойчивость долгосрочного спроса еще предстоит окончательно подтвердить.

III. Финансовый и производственный фон

Взрывной рост недавних финансовых показателей SanDisk является ключевым фоном для понимания уверенности и тональности выступления генерального директора. Выручка компании за третий квартал 2026 финансового года (закончившийся в марте 2026 года) достигла $5,95 млрд, что на 252,1% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а прибыль на акцию без учета GAAP подскочила до $23,41, значительно превысив ожидания рынка. Однако следует обратить внимание на то, что это превышение ожиданий в основном обусловлено ценовой властью и оптимизацией продуктового портфеля, а не ростом объема поставок — объем поставок в битах фактически остался на уровне прошлого года и снизился по сравнению с предыдущим кварталом.

Еще более удивительным является то, что валовая маржа без учета GAAP достигла 78,4%, что намного превышает исторический средний уровень в 30–40% в отрасли, что знаменует собой один из самых крутых подъемов в истории полупроводниковой промышленности. Однако поддержание этого беспрецедентного уровня валовой маржи почти полностью зависит от роста бизнеса центров обработки данных на 645% в годовом исчислении, при этом руководство прямо упомянуло во время квартального отчета о доходах, что «мы не можем удовлетворить все требования наших клиентов». Нарратив о дефиците предложения, озвученный в выступлении, полностью соответствует этим поразительным финансовым цифрам.

IV. Далеко идущее влияние на ландшафт индустрии хранения данных

1. Сдвиг отраслевой модели от «ценовых войн» к «дисциплине поставок»

Дисциплина поставок SanDisk — отказ от слепого расширения и перестройка отношений с клиентами через LTA — меняет конкурентную парадигму всей индустрии NAND. Если эта стратегия будет принята и скопирована другими крупными производителями NAND (включая Samsung, Micron, SK Hynix и др.), это может означать, что NAND встанет на новую кривую роста, характеризующуюся стабильным спросом и контролируемыми мощностями, что резко контрастирует с серьезными циклическими колебаниями, которые неизменно сопровождали NAND с момента ее появления.

2. Сдвиг отраслевой власти в сторону поставщиков

На фоне расширения ИИ-инфраструктуры стратегическая позиция NAND как основы для хранения данных ИИ значительно укрепилась, а рычаги влияния между поставщиками и гипермасштабируемыми клиентами сместились. Клиенты готовы предоставлять прогнозы спроса до 2028 года и обязательства по поставкам на срок до пяти лет, что отражает реальность этого структурного изменения. Самый главный отраслевой сигнал, переданный выступлением Геклера, заключается в следующем: хранение данных — это больше не просто статья расходов, а ключевой стратегический компонент ИИ-инфраструктуры.

V. Перспективы

С позитивной точки зрения, Геклер действительно уловил реальный структурный сдвиг спроса, вызванный ИИ, и решительно трансформировал SanDisk из диверсифицированной компании по хранению данных в узкоспециализированную компанию, ориентированную на потребности ИИ-хранилищ. Само выделение, подписание долгосрочных контрактов, взрывной рост бизнеса центров обработки данных и четкость технологической дорожной карты — все это объективные изменения, происходящие в реальности, а не просто концептуальная шумиха.

В целом, основная ценность выступления Геклера заключается в предоставлении высокопрозрачной и логически четкой концептуальной базы для корпоративной трансформации. Однако для инвесторов и наблюдателей отрасли разграничение между подлинными нарративами о трансформации бизнеса в выступлении (рост центров обработки данных, дисциплина поставок, перестройка LTA) и еще не подтвержденными предположениями об оценке («дециклизация», устойчивость валовой маржи 78%) остается ключевым условием для принятия рациональных суждений.

Sandisk Corporation (SNDK) Bernstein 42nd Annual Strategic Decision Conference

Представители компании

Дэвид В. Геклер — председатель и генеральный директор

Участники конференц-звонка

Марк Ньюман — Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Презентация

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Здравствуйте все, добрый день. Я Марк Ньюман, аналитик по ИТ-оборудованию США в Bernstein. Я рад приветствовать Дэвида Геклера, председателя и генерального директора SanDisk, который ранее занимал пост генерального директора Western Digital и руководил выделением SanDisk. Спасибо, что снова здесь сегодня, Дэвид.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Я рад быть здесь, Марк. Спасибо, что пригласили нас.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Спасибо.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Могу я начать с заявления о «безопасной гавани»? Похоже, я должен.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Конечно, продолжайте.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Очевидно, только я могу это сделать. В сегодняшней дискуссии я буду делать прогнозные заявления, основанные на текущих предположениях и ожиданиях руководства, в том числе о нашем технологическом и продуктовом портфеле, наших бизнес-планах и результатах, наших приоритетах распределения капитала, рыночных тенденциях и возможностях, а также о наших будущих финансовых результатах.

Эти прогнозные заявления подвержены рискам и неопределенностям. Мы не берем на себя обязательств по обновлению этих заявлений. Для получения дополнительной информации о рисках и неопределенностях, которые могут привести к тому, что фактические результаты будут существенно отличаться от ожиданий, пожалуйста, обратитесь к нашему годовому отчету по форме 10-K, квартальным отчетам по форме 10-Q и другим документам, поданным в SEC.

Мы также упомянем финансовые данные, не относящиеся к GAAP, и сверки между результатами по GAAP и не по GAAP можно найти в разделе по связям с инвесторами на нашем веб-сайте.

Сессия вопросов и ответов

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Большое спасибо. Теперь, когда мы с этим разобрались, я начну сессию вопросов и ответов. У меня есть куча вопросов. Напоминаю, у вас всех должна быть ссылка Pigeonhole, где вы можете задать свои вопросы в любое время. У меня здесь iPad, и я буду проверять поступающие вопросы. Если возможно, после того как я задам несколько своих вопросов, я постараюсь выбрать несколько вопросов аудитории.

Я хочу начать со спроса. Если вы могли бы сначала рассказать о ситуации со спросом, а затем мы обсудим другие вопросы. Во-первых, касательно спроса, учитывая текущее развитие ИИ и других областей, таких как мобильные устройства и потребительский сегмент, можете ли вы описать среду спроса, которую вы видите сейчас? Какие изменения произошли по сравнению с тем, когда мы в последний раз обсуждали спрос, особенно в плане ИИ?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Во-первых, я хочу сказать, что это одна из причин, по которой я действительно люблю этот рынок и этот бизнес: здесь много драйверов спроса. Я имею в виду, что NAND используется практически во всех интересных технологиях в мире. Традиционные умные рынки, такие как смартфоны, персональные компьютеры, центры обработки данных (которые, очевидно, значительно растут), а также это распространяется на устройства IoT, автомобильную промышленность и робототехнику.

Это просто продолжается. Это очень, очень разнообразный рынок с множеством драйверов спроса. Эти драйверы меняются с разной скоростью. Я думаю, что это действительно делает его очень, очень интересным местом для такой компании, как наша, чтобы развивать свой бизнес. Так что же происходит сейчас? Я думаю, это не секрет. Центры обработки данных действительно растут очень, очень быстро.

Если мы оглянемся назад, примерно на три цикла прогнозирования, мы изначально думали, что рост в центрах обработки данных в этом году будет в диапазоне средних 20%. Затем мы повысили прогноз до диапазона средних 40%, затем до диапазона средних 60%, и теперь мы снова немного его повысили. Если мы посмотрим на то, насколько вырастут центры обработки данных в 2026 календарном году.

Это действительно происходит. Очевидно, что это главный драйвер рынка, и многое происходит. Но другие рынки остаются — спрос на различных рынках по-прежнему силен. Будь то ПК или смартфоны, мы по-прежнему поддерживаем хорошую связь с этими клиентами, включая тех, кто работает в секторах автомобилестроения и IoT. Я думаю, что общая среда спроса очень надежна.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Я имею в виду, учитывая, что ИИ настолько силен, а рост центров обработки данных превышает 60%, другие части рынка немного вытесняются. Возможно, это часть того, что мы наблюдаем. Как бы вы это сформулировали?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Видите ли, я имею в виду, это рынок, верно? Я думаю, что рынки всегда рационализируют спрос и предложение. Они всегда остаются в равновесии в некоторой степени. Очевидно, что некоторые из них достигнут очистки через ценообразование. И на этом рынке формируется много очень, очень привлекательных сред спроса. Это очень, очень захватывающе.

Это всегда будет влиять на другие части рынка, которые могут быть не столь привлекательными с экономической точки зрения. Эта ситуация возникает на любом рынке в любое время. Мы просто оказались в — это большой рынок. Это очень ликвидный рынок. Мы всегда знаем цены.

На самом деле, этот рынок привык постоянно участвовать в ценовых сделках, даже в контрактной части рынка, где цены традиционно устанавливаются каждый квартал, верно? Это действительно приносит много волатильности. Это одна из тех вещей, от которых мы, честно говоря, хотим уйти. Я думаю, что на любом рынке, который постоянно создает много новых, привлекательных адресных рынков (TAM), вы будете наблюдать эту динамику.

Видите ли, мы немного говорили об этом, когда пришли. Совсем недавно я был в Нью-Йорке, и когда мы завершили выделение и запустили эту компанию, я сказал, что мы будем инвестировать, чтобы достичь роста в диапазоне средних и высоких подростковых значений.

Мы верили, что наш взгляд был — это был начало 2025 года. Мы ожидали, что к концу 2025 года рыночные цены покажут восходящий перелом. И до прошлого лета господствующим мнением было то, что это неверный взгляд.

Позже я видел отчеты (скажем, в конце лета), в которых говорилось, о, SanDisk не выполнит свои показатели в декабре, потому что цены упадут. Все развивалось не совсем так, как ожидалось. Я думаю, никто не мог предвидеть, что спрос со стороны центров обработки данных будет таким яростным.

Но мы верим, что это всегда был очень хороший рынок. Мы инвестировали в рост этого рынка. Мы должны принимать инвестиционные решения за много-много лет до появления фактического предложения. Мы инвестируем значительные средства: капитальные затраты в миллиарды, инвестируем сотни миллионов в повышение эффективности НИОКР. Кстати, что касается эффективности НИОКР и NAND, это само по себе полная тема.

Это впечатляюще. С каждым доставленным узлом мы можем достичь значительного роста за счет дополнительных мощностей. Но мы долгое время уверенно верили, что можем расширить размер рынка, и мы привержены тому, чтобы позволить рынку расти со скоростью в диапазоне средних и высоких подростковых значений.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Вернемся к спросу. Помимо объявленных основных цифр, на какие опережающие индикаторы вы смотрите, такие как глубина портфеля заказов, пересмотры прогнозов клиентов, квалификационные мероприятия? На что вы смотрите, чтобы наиболее убедительно заверить себя, что этот текущий цикл спроса имеет долговечность? Потому что ясно, учитывая текущие ценовые тенденции, спрос намного превышает предложение.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Да. Что мы хотим видеть, так это то, как эта среда будет выглядеть в предстоящий период — мой аргумент, например, несколько месяцев назад мы инвестировали $1 млрд, чтобы продлить наше соглашение с Kioxia с 2030 по 2034 год; это фантастическое соглашение. Так что, очевидно, мы начинаем думать о том, как спрос будет выглядеть в далеком будущем.

Чтобы ответить на ваш вопрос, у нас есть много разных методов. Во-первых, мы проводим много исследований «снизу вверх», общаясь с клиентами, чтобы понять, что они делают. Например, на различных рынках, таких как смартфоны, персональные компьютеры и т.д. У нас тесные отношения с клиентами, и мы знаем, какие устройства они хотят выпустить в будущем.

У нас есть свои суждения о том, как будет выглядеть состав. Мы провели различные анализы «снизу вверх» основных рынков, чтобы оценить, что будет стимулировать рост в битах. Мы явно следим за капитальными затратами. Я имею в виду, капитальные затраты растут с каждым циклом доходов, и именно поэтому цифры, связанные с центрами обработки данных, растут.

Мы знаем, что у нас есть довольно четкое понимание того, как это соотносится с нашим ростом в технологиях. Так что это среднесрочные и долгосрочные вопросы, на которых мы фокусируемся со стороны спроса. А затем мы каждый день на рынке. Я имею в виду, мы ведем диалог с клиентами. Они звонят нам, чтобы поговорить о том, что им нужно сейчас и в будущем — очевидно, мы также постоянно обсуждаем цены.

Так что все это схождение позволяет нам получить представление о том, куда движется рынок.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Конкретно касательно ИИ, мы прошли через разные фазы обучения ИИ: ранние воздействия, вызванные чат-ботами, за которыми последовали воздействия от более продвинутых стадий, и сейчас мы входим в эру агентов. Как вы думаете, как эти изменения повлияют на спрос на NAND с течением времени, по мере того как мы переходим от ранних к более поздним стадиям?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Мы всегда верили, что вывод (inference) — это то, где NAND действительно сияет. Так что мы должны этого достичь. Я хочу сказать, что в первые два или три года ИИ мне часто задавали этот вопрос: повлияет ли развитие и развертывание ИИ на бизнес NAND? Ответ всегда был «да, повлияет», но мы должны сначала этого достичь, верно?

Вы должны построить модели, развернуть их, продвигать их и заставить пользователей начать использовать технологию. Должны быть ценные варианты использования, которые стимулируют использование. Я думаю, мы прошли эти стадии. Сейчас мы быстро продвигаем все это, и за последний год вы начали видеть его влияние.

Это действительно было так. Вы начинаете видеть влияние NAND на архитектуры вывода. Я думаю, по мере того как наши клиенты начинают строить эти архитектуры, вы будете думать о том, как масштабировать вывод глобально, верно?

В обучении вам не нужно достигать глобального масштабирования. Вы обучаете много очень умных людей и огромное количество инфраструктуры, поддерживающей обучение. Но в выводе вы хотите масштабировать его на массы, если хотите. Миллиарды людей будут использовать вывод в той или иной степени.

Поэтому, когда вы проходите через этот процесс и масштабируете что-то подобное глобально, вы должны иметь экономику. Верно? На любой ранней стадии технологии вы, естественно, хотите — когда вы, как технолог, впервые делаете эти вещи или строите рынок, вы часто используете все ресурсы, которые могут вам понадобиться, почти заполняя свою архитектуру до краев.

Дайте мне всю вычислительную мощность, дайте мне всю память, дайте мне всю энергию, дайте мне все сетевые ресурсы, дайте мне все, что мне нужно, а потом я хочу построить систему. Но когда вы хотите масштабировать эту систему, вам нужно действительно глубоко вникнуть в то, что именно вам нужно для масштабирования, и это должно быть экономически целесообразно.

Потому что если это экономически нецелесообразно, это, очевидно, будет слишком дорого. Это означает, что вам придется повышать цены. Это означает, что вы дадите другим возможность прийти и сделать это более экономично, тем самым вытеснив вас с рынка. Так что эти решения очень, очень значимы и очень, очень трудны для принятия.

Я думаю, что произошло за последний год, так это то, что люди, ответственные за это — те удивительные технологические компании — обладают богатым опытом для масштабирования технологий глобально. Я думаю, что это действительно была история последних 20 лет.

Я имею в виду, распространение технологий стало почти полностью беспрепятственным, верно? Вы просто указываете на URL-адрес на устройстве и получаете самую удивительную технологию в мире. Это было не так десять или двадцать лет назад, когда нам приходилось отправлять вам вещи, или вам приходилось обновлять программное обеспечение, и в системе было всякого рода трение.

Все эти трения были устранены, а это значит, что мы можем развертывать технологии в масштабе очень быстро, что поразительно, не так ли? Мы являемся свидетелями того, как все это происходит из первых рук. Но люди, ответственные за эту работу, сталкиваются с очень, очень сложной задачей, потому что затраты чрезвычайно высоки, и вы должны делать это наиболее экономичным способом.

Так что эти люди проходили через процесс: как мне построить эту архитектуру? И именно здесь NAND постепенно начинает появляться в поле зрения. Почему? NAND обладает высокой масштабируемостью. Это самая масштабируемая полупроводниковая технология в мире. Мы можем обеспечить предложение, верно? Поэтому, по мере того как модели становятся больше, длины контекста становятся длиннее, все эти факторы подталкивают вас — если вы хотите сделать это экономично, вы должны использовать более масштабируемую технологию. Или даже если вы просто хотите это сделать, другого ни на что не хватает, верно? DRAM — отличная технология. HBM — отличная технология. У нее невероятные свойства.

Ее масштаб все еще недостаточен для решения глобальных проблем вывода. Поэтому я думаю, что компании выясняли, что это за архитектура, и начали масштабировать ее и изучать, как мы будем ее масштабировать. Это причина растущего спроса на NAND.

Я обнаруживаю, что когда я изучаю эту архитектуру и точно настраиваю цели, которые хочу построить, мой спрос на NAND увеличивается или уменьшается, и вывод заключается в том, что нам нужно больше. Так что это стимулирует рынок и побуждает этих клиентов приходить к нам и говорить: «Эй, смотрите, мы планируем на следующие несколько лет — это наш бизнес».

Мы хотим понять ваши планы по поставке нам этой критически важной технологии на годы вперед. Мы не хотим приходить каждый квартал, чтобы говорить о ценах и выяснять, достаточно ли предложения. Мы должны знать сейчас: можете ли вы поставить мне в 2028 году? Можете ли вы поставить мне в 2029 году? Это то, что движет нами через эту всеобъемлющую трансформацию.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Спасибо. Мы видим невероятный спрос прямо сейчас. Дженсен Хуанг сформулировал это видение KV-кэша на CES в начале этого года, что примерно эквивалентно добавлению около 17 ТБ на GPU. Вы видели это? Отражено ли это в ваших данных о спросе? Как вы думаете, окажет ли это значительное дополнительное влияние на спрос на NAND?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Да. Я имею в виду, это именно тот процесс, который я только что описал — люди проектируют системы и конфигурируют системы. KV-кэш мигрирует на NAND, потому что он должен масштабироваться. Мне нужна масштабируемая технология хранения, и это NAND. В зависимости от варианта использования, который вы строите, как я знаю, люди хотят очень четкого измерения «если я сделаю столько этого, я получу столько того», но это не так просто.

Например, вам нужно выяснить, для какого варианта использования вы хотите строить и до какого масштаба расширяться; как только вы это выясните, вы сможете спроектировать архитектуру для его достижения. По мере того как вы проходите через этот процесс, будет много переменных. Насколько велика модель, которую вы используете, сколько там токенов, каков размер KV-кэша? Или у вас есть кэш где-то, и каков коэффициент попадания этого кэша?

Вы должны пройти через этот очень сложный расчет, и мы проделали некоторую работу над этим и поделились ею. В конечном итоге вы придете к тому, сколько NAND вам понадобится, а затем вы придете к нам или нашим коллегам и спросите, как получить столько NAND в ближайшие годы. Так что мы очень уверены в этом видении.

Я думаю, это гораздо больше, чем просто видение. Это то, что происходит в реальности, и это продолжается уже довольно давно, потому что компаниям нужно воплотить эту удивительную технологию ИИ в жизнь и масштабировать ее, чтобы все мы могли ею пользоваться.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Да. Я думаю, вы имеете в виду, что дело в плотности, верно? Плотность флеш-памяти NAND и DRAM. С точки зрения того, сколько ГБ вы можете получить на доллар и сколько ГБ может поместиться на единицу площади, NAND намного превосходит.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Да. Просто — мы можем предоставить больше — мы можем предоставить больше емкости, да, более высокую плотность. Абсолютно верно. Это другая технология. Она решает другие варианты использования. Это не замена, и это не означает, что одна лучше другой. Это совсем не в этом дело. Вам нужны обе.

И вы должны включить эту высокомасштабируемую технологию хранения как часть этой архитектуры, что также является причиной того, что количество центров обработки данных постоянно растет: по мере того как люди неоднократно исследуют, как определить эту архитектуру и как ее масштабировать, требования к масштабу продолжают расти, и цифры продолжают ползти вверх, тем самым подталкивая спрос.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Теперь немного перейдем к ценообразованию, фокусируясь на ASP, а не на LTA, просто глядя на отраслевую ценовую среду. Для тех, кто не следит внимательно за SanDisk, в прошлом квартале средняя цена продажи SanDisk за ГБ выросла примерно на 140% по сравнению с предыдущим кварталом.

Но это моя оценка. Я не думаю, что вы действительно дали эту точную цифру, но она примерно там, что поразительно. Мой вопрос: как бы вы описали текущую ценовую среду? Я имею в виду, очевидно, что неустойчиво достигать 100% роста по сравнению с предыдущим кварталом; это неустойчиво. Но видите ли вы, что сила все еще сохраняется в разных сегментах? Цены все еще на восходящем тренде? Или как вы на это смотрите?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Слушайте, я имею в виду, мы уже сделали прогнозы относительно наших собственных прогнозов. Я не собираюсь обсуждать, какой будет будущая цена. Слушайте, я имею в виду, что мы хотим сделать — что самое важное в нашем бизнесе, так это создавать очень ценные технологии. Все начинается с технологии; это всегда о технологии.

Если вы обнаружите, что создаете отличные продукты, которые могут удовлетворить реальные потребности, тогда мы находимся в этом путешествии по изучению ценности этих технологий. И наша работа — делать это, и мы будем продолжать это делать.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Понял. Ну, сюрприз немного сильный. Ну, понял. Исторически цены на NAND были довольно циклическими, и мы немного поговорим об LTA позже. Помимо LTA, что дает вам уверенность в устойчивости текущих уровней цен, так как мы поговорим об LTA дальше?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Я имею в виду, я думаю, это действительно... Я имею в виду, это во многом то, как я смотрю на свою работу: сделать все устойчивым. Я чувствую, что эта цикличность — я имею в виду, я использовал этот термин много раз; это невероятно коррозийно. Мы либо в ситуации, которая выглядит так, будто мы отчаянно пытаемся выжить на стороне предложения.

Я был в этой ситуации и в 23-м году. Год назад, когда мы основали компанию, оценки, которые люди давали нам — я чувствовал, что они были очень низкими, и позже это оказалось правдой. Сейчас мы в ситуации, которую только что обсудили, где вы спросили меня об этой ситуации, где каждый не получает того, что хочет.

Для меня это указывает на то, что наши стимулы не согласованы. Наша бизнес-модель также не согласована. Так что я думаю, что то, что я делаю, то, что делает наша команда, если есть около трех больших вещей, которые нам нужно сделать, это в этом технологическом бизнесе — на самом деле в любом технологическом бизнесе.

Это то, что я постоянно пытаюсь сбалансировать. Во-первых, вы должны получить справедливую отдачу за то, что создаете, верно? Мы очень гордимся нашей технологией, но это трудно сделать. Мы не только инвестируем много интеллектуальной собственности (IP) в создание NAND, но и много IP в создание систем. У нас не только одна команда НИОКР; у нас две: одна для NAND и другая для SSD и всей разработки продуктов и производства — это вещи, которые мы тоже делаем.

Мы должны инвестировать все капитальные затраты в производство. Бэкенд? Да, мы также делаем бэкенд. У нас на самом деле есть бэкенд, так что мы делаем весь процесс. Очевидно, у нас много отличных поставщиков, предоставляющих нам много важных технологий, которые позволяют нам это делать. Но самое главное, нам нужно получить справедливую отдачу от инвестиций, которые мы делали долгое-долгое время.

Так что это первое. Я бы сказал, что мы сейчас неплохо справляемся в этом отношении. Честно говоря, долгое время мы не справлялись хорошо в этом отношении. Я имею в виду, просто вернитесь на год назад; люди в основном говорили нам, что мы не справляемся достаточно хорошо в этом отношении, потому что они не хотели инвестировать в вашу компанию.

Так что это первое, что вы должны сделать. Вторая вещь, которая меня действительно беспокоит, это то, что нам нужно что-то делать с цикличностью, верно? Это слишком вредно, потому что все ждут, когда наступит рецессия. У вас хороший квартал, о, вы просто на один квартал ближе к плохому кварталу; такого рода сумасшедшая психология. Люди либо не получают того, что им нужно, либо имеют слишком много. Для меня это вообще не помогает.

Поэтому мы хотим это сделать, и мы достигаем этого через деловую практику. Вот почему мы называем эти новые бизнес-модели. Как нам изменить то, как мы взаимодействуем с клиентами? Затем, в любой технологической компании, третья вещь, которую вам нужно сделать, это достичь роста, верно?

Вы понимаете правильную экономику. Вы убираете циклические факторы или имеете с ними дело иначе, а затем вы должны расти. И в каждом технологическом бизнесе, которым я управлял в своей карьере, третья всегда самая сложная. Рост — это сложно, верно? Я имею в виду — особенно в тех крупных, прибыльных бизнесах, рост — это сложно.

Но мы справились с этим, верно? Мы сказали, что наш рост будет в диапазоне средних и высоких подростковых значений, и люди говорили, разве вы не можете расти быстрее? Я бы сказал, позвольте мне сначала решить первые две цели, а потом мы сможем начать говорить об этом. Так что сбалансировать это уравнение очень сложно.

Если вы начинаете менять — вы можете говорить об одном из трех отдельно, но вы должны обсуждать все три вместе, потому что если вы начнете корректировать одно, другое изменится в противоположном направлении. Так что мы усердно работали, чтобы сбалансировать все это уравнение и сосредоточиться на всех трех.

Я бы сказал, что сложнее всего решить проблему роста, что является огромным преимуществом для нас, верно? Люди всегда любят спорить: должны ли вы расти быстрее? Ну, может быть, мы могли бы расти быстрее, но это произошло бы за счет экономической эффективности, что не является хорошим компромиссом с точки зрения оценки.

Должны ли мы больше сосредоточиться на экономике, больше преследовать это и принять большую цикличность? Это не кажется хорошим компромиссом. Так что вы должны делать все три. Мы были — вот как мы думаем. По крайней мере, это мое мнение. Это также то, что мы пытаемся сбалансировать. Это действительно интересно.

Я думаю, что в этой среде наш бизнес претерпевает очень значительные изменения, которые действительно могут решить те первые две проблемы.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Это очень полезно. Затем, углубляясь во второй пункт, который касается долгосрочных соглашений — новой бизнес-модели, которую вы упомянули. Можете ли вы теперь рассказать, как выглядят эти соглашения с точки зрения устойчивости, обязательств по количеству и структур ценообразования?

Если бы вы могли объяснить, что вы можете сделать, например, как вы смотрите на эти соглашения и как ваш текущий прогресс.

Я знаю, что вы упомянули в последнем конференц-звонке, что более трети объема в этих долгосрочных соглашениях, на которые вы ссылаетесь, исходит от этого. Какого процента вы ожидаете, что это достигнет? Было бы полезно, если бы вы могли уточнить это.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Да. Так что давайте поговорим о — вы только что упомянули немного, и я думаю, все понимают. Я имею в виду, это традиционно был очень волатильный бизнес, верно? На самом деле, цены меняются почти каждый квартал. Это бизнес, который трудно планировать и трудно предсказать.

И традиционно были некоторые ситуации касательно соглашений — кстати, у нас очень замечательные клиенты. Я имею в виду — это опять же одна из причин, по которой этот бизнес такой привлекательный. Наши клиенты — одни из самых завидных компаний в мире. Действительно, они делают невероятно хорошо, будь то в персональных компьютерах, смартфонах, центрах обработки данных или любой другой области; в целом, то, что делают наши клиенты, невероятно.

Но традиционный взгляд на долгосрочные соглашения заключается в том, что я сначала возьму на себя обязательство по объему поставок, а затем мы обсудим цены. То есть, это лучше, чем ничего, верно? По крайней мере, мы понимаем, что если ценовое соглашение достигнуто, мы знаем, какой объем выделить каждому.

Но мы хотим уйти от этой волатильности. Так как же мы думаем об этом иначе? Вот почему мы — идея «долгосрочного» — индустрия выбросила много терминов: долгосрочные соглашения, NCNR, take-or-pay и всякие другие вещи.

И по моему опыту за последние два года, как только вы упоминаете любой из этих терминов, человек, сидящий напротив вас, немедленно начнет рассказывать вам все причины, почему они не работают. Так что мы провели углубленное исследование этого.

Мы сказали, слушайте, что мы хотим сделать, так это согласовать нашу бизнес-модель с бизнес-моделями наших клиентов, верно? И все больше и больше клиентов приходят к нам, особенно после того, как мы сертифицировали эти квалификации центров обработки данных. Подумайте о нашем бизнесе центров обработки данных, который мы развивали; мы делаем SSD корпоративного уровня. Это занимает несколько лет; это очень трудный процесс. Затем вы начинаете взаимодействовать с клиентами, что может занять два года, чтобы помочь им понять, что вы делаете, дать им образцы, поместить тысячи устройств в лаборатории и позволить им работать год, чтобы завершить сертификацию; это очень, очень трудный процесс.

Так что в конце этого процесса наступит стадия, когда клиенты скажут, ну, вы сделали отличный продукт, верно? Мы много инвестировали в это. Мы сделали отличный продукт. Я хочу его купить. Отлично, верно? И я хочу покупать долгосрочно. Я хочу продолжать покупать в течение следующих пяти лет, потому что мой — вернемся к тому, что мы сказали в начале. Я делаю всю эту работу, строя эту новую технологию.

У меня огромный спрос на ваши продукты. Я не просто хочу купить бит в этом квартале. Я хочу, чтобы вы сказали мне, что можете поставлять мне в течение следующих пяти лет. Так что, хорошо, тогда скажите мне, каков ваш спрос, и тогда мы сможем начать говорить. Это на самом деле немного ново, верно? Потому что обычно это так: я скажу вам свой спрос на следующие 12 месяцев, а потом мы будем говорить о ценах четыре раза в год.

Теперь это так, нет, нет, нет, нет. Я не хочу просто говорить об этих 12 месяцах. Мне нужно знать, могу ли я получить то, что мне нужно от вас через два, три, четыре года? Потому что когда я строю, то, что они строят, впечатляет; это действительно невероятная технология. Так что мы начнем обсуждать, как мы согласовываем бизнес-модели, верно? Вы хотите потреблять NAND, а я хочу производить NAND.

Теперь способ, которым я произвожу NAND, случается быть бизнес-моделью, которая может сильно отличаться от вашей, верно? Я должен инвестировать за десять лет вперед. Я хочу построить массивную фабрику, которую можно увидеть из космоса. Она огромна. Я также должен планировать свои мощности на несколько лет вперед.

Хорошая новость в том, что я уже сделал это. У нас есть фабрики. У нас есть НИОКР. Мы знаем, как выглядит технологическая дорожная карта на следующие несколько лет. Но теперь я завершил все это, и фабрика работает, верно? Теперь я инвестирую в рост, верно? Я хочу достичь роста в диапазоне средних и высоких подростковых значений. Так что моя фабрика работает, и количество пластин завтра будет больше, чем вчера. Каждый день как этот; пластины выходят из фабрики.

И я должен их продать. Я не могу положить их в инвентарь, и я не могу позволить им упасть на землю; кто-то должен их взять. Для обычных потребителей эта бизнес-модель немного неестественна. У них также есть крупные бизнесы, которые растут, но ребята, должен ли я покупать что-то каждый месяц? Должен ли я покупать больше, чем в прошлом месяце? Ответ — да.

Так как же нам достичь соглашения — вы будете нуждаться в этом предложении, и я предоставлю это предложение. Как нам скорректировать наши бизнес-модели так, чтобы я был уверен, что вы будете моим стратегическим партнером, в то время как вы также уверены, что я доставлю вам? Как нам записать это в контракт? Вот почему мы придумали эти новые бизнес-модели. Так как же мы думали об этом? Во-первых, нам нужны партнеры, которые будут потреблять много продуктов, верно? Потому что это будет значительное контрактное соглашение. Во-вторых, нам нужно, чтобы ваш темп роста спроса был по крайней мере таким же быстрым, как наше предложение, желательно быстрее, чем наш рост предложения.

Так что если я инвестирую для роста в диапазоне средних и высоких подростковых значений, и вы приходите ко мне, говоря, что хотите такое же количество в течение четырех последовательных лет, это не очень помогает мне, верно? Темп потребления, который вам нужен, должен быть быстрее, чем то, что я (и тот стратегический партнер, который очень важен для меня) могу предоставить.

Далее, вам нужно иметь предсказуемое потребление. Помните, фабрика работает каждый день, и пластины постоянно выходят. Если вы мой стратегический партнер, вам нужно поддерживать предсказуемость спроса еженедельно, эм — скажем, ежемесячно, ежеквартально.

Чем больше вы можете позволить мне понять этот спрос, тем лучше для нас. Как будет выглядеть ваш продуктовый микс? Сколько каждый из этого продукта и того продукта будет составлять? Нам нужно прояснить все это. Затем нам также нужно настроить механизмы стимулирования, потому что вы публичная компания, и я публичная компания. Некоторые вещи могут произойти, которые заставят вас выйти из этого контракта.

Я понимаю, верно? Вещи всегда будут происходить. Когда происходят события «черного лебедя», вся экономика будет колебаться. Например, мы сталкиваемся с глобальной пандемией. Предположим, происходит событие, которое может повлиять на весь мир. Так что в этот момент мне нужен механизм стимулирования, который дает вам мотивацию продолжать выполнять контракт.

Если вы не выполняете контракт, я буду компенсирован, хорошо? Так что я хочу, чтобы вы отложили немного денег заранее; у нас будет третья сторона, которая будет держать их для нас, верно? Мы не будем — я не буду — мы не будем спорить. Я не буду подавать на вас в суд. Этого абсолютно не произойдет, верно?

Так — вы бы не подали в суд на своих клиентов; мы партнеры, верно? Если что-то происходит, вы должны выйти из контракта. Так что заранее, пусть третья сторона подержит немного денег, которые у вас есть — если вы хотите использовать этот термин. Короче говоря, какая-то третья сторона подержит немного средств. Но самый простой способ — это чтобы вы дали мне все деньги заранее.

Это немного нереалистично, верно? Я имею в виду, это пятилетние отношения; вы не будете — это большой чек для кого угодно. По разным причинам это нереалистично. Так что мы должны придумать другие способы. Пусть третья сторона подержит эти деньги; они будут держать контракт и могут определить, нарушаете вы его или нет. Если происходит нарушение, третья сторона отдаст деньги мне. Это появится на моем балансе, и мы можем расстаться полюбовно.

В этот момент контракт заканчивается. С тех пор я оставляю все, и вы оставляете все, что заплатили, и тогда мы каждый идем своими путями, верно? Так что мы думаем, это согласует наши механизмы стимулирования. Теперь у вас есть мотивация продолжать выполнять контракт. Вы можете подумать, о боже, я хочу выйти из этого контракта. Вы действительно хотите выйти? Вам придется отдать немного денег, возможно, миллиарды. Так что вам лучше подумать об этом. Если вы действительно должны выйти, по крайней мере, у меня может быть буфер. Я могу получить немного наличных, что очень полезно в ситуациях, таких как события «черного лебедя». Например, я хочу устранить циклические колебания; что мне нужно, чтобы пережить значительный спад? Мне нужны наличные.

Таким образом, мы защищаем себя, и оба из нас — можем продолжать двигаться вперед, все хорошо, и мы можем снова делать бизнес когда-нибудь в будущем. Так что это общая идея, стоящая за структурой контракта, которую мы установили.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Это обязательство по финансированию в размере $12 млрд?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Да. Так что давайте разберем эти цифры. Мы обсуждали это. У нас теперь есть RPO. Это то, что вы бы рассмотрели. Я управлял многими софтверными компаниями, верно? Так что это индикатор, который исходит оттуда. Но это действительно бухгалтерская метрика, верно? Мы не проснулись внезапно и не сказали: «О, нам нужно использовать эту метрику», но когда в индустрии есть контракты и существуют будущие обязательства, люди будут делать это.

Мы подписали три контракта в конце квартала. Примерно $40 млрд, цифра около $42 млрд, которую мы упомянули, относится к минимальным обязательствам по покупке этих трех контрактов на весь их срок.

Затем мы также говорили о другой цифре, которая немного отличается, так что это немного сложно. Мы подписали два контракта после окончания этого квартала, так что они не включены в наши данные. Но среди пяти контрактов, которые мы подписали, сумма, зарезервированная на случай, если кто-то выйдет, составляет $11 млрд. Примерно так эти две цифры связаны друг с другом.

Но честно говоря, мы вообще не ожидаем увидеть эти деньги. Я не хочу видеть эти деньги. Я думаю, у нас отличные партнеры. Я верю, что эти контракты будут выполнены. Я думаю, наши интересы согласованы, и все будет хорошо.

Но мы живем в реальном мире. Должен быть какой-то механизм стимулирования, и я думаю, мы согласовали эти стимулы. Я также верю, что у нас есть желающие партнеры, которые хотят пройти этот путь с нами, потому что они ценят обязательства по поставкам.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Вы упомянули, что есть пять клиентов; это все гипермасштабируемые облачные провайдеры, или нет?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Нет, мы не говорили этого. Мы бы не сказали этого. Что мы хотим — точно так же, как вы сделали плавно ранее — я имею в виду, вы видите, мы хотим диверсификации клиентов, верно? Что мы хотим и как мы относимся... Я упоминал портфель несколько раз; это то же самое.

Мы хотим диверсифицированный продуктовый портфель с большим количеством опциональности в продуктах, которые мы продаем. Это то, с чего я начал. Почему мне нравится рынок NAND? Мне нравится рынок NAND по многим причинам — это очень разнообразный рынок. Есть много отличных клиентов, и вы можете продавать свои продукты во многих местах. Но вы должны иметь соответствующую технологию, чтобы делать это. Вы не можете просто продавать сырые пластины; вы должны превратить их в продукты. Если вы хотите выйти на потребительский рынок, вам нужна команда, чтобы создавать эти продукты.

Вам нужен бэкенд, чтобы создать все эти вещи. Так что вы хотите сделать портфель как можно более разнообразным, чтобы иметь как можно больше опциональности. То же самое касается этих новых бизнес-моделей. Мы хотим соглашения различной продолжительности, верно?

Вы не хотите, чтобы они все истекли в один день. Так что вы хотите, чтобы некоторые были на один год, некоторые на три года, некоторые на пять лет, и затем вам также нужны диверсифицированные клиенты, желательно покрывающие как можно большую часть вашего портфеля, потому что это сохраняет портфель живым и поддерживает эту опциональность. Так что мы сделали первый шаг, верно?

Это то, что мы объявили в отчете о доходах. Опять же, вернемся к трем вещам, которые я упомянул: достижение справедливой отдачи, устранение цикличности и достижение роста. Справедливая отдача. Я думаю, мы все еще можем улучшиться, но в целом это хорошо. Теперь у нас есть пять пунктов в среднем столбце, начинающих решать эту проблему. Более трети портфеля имеет прозрачность, а не прозрачность, которая длится всего три месяца или, возможно, всего двенадцать месяцев.

Теперь мы говорим о прозрачности — промежутках, таких как 2 года, 3 года, 5 лет; это имеет большое значение. Что касается роста, помните, рост всегда был там. Этот пункт всегда был отмечен, верно? Это всегда была самая важная причина, по которой этот рынок такой отличный: он будет расти.

Так что мы отметили этот пункт роста. Первый пункт достигнут, и мы находимся в выгодном положении. Теперь, что нам нужно сделать, это поддерживать это, что является второй частью. Вот почему мы называем это новой бизнес-моделью, потому что это другая бизнес-модель для достижения этого.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Так что эти 33%, вы надеетесь поднять их до 50%, 60%, 70%, или вы думаете, что это нереалистично?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Нет, это не нереалистично. Это все еще на рассмотрении, верно? Опять же, это то, что мы не завершили. Мы сделали первый шаг — возможно, мне следует сказать, что мы сделали первые пять шагов; может быть, это более уместно. Но мы все еще обсуждаем, и это зависит от вещи с портфелем, которую я упомянул ранее.

Слушайте, как я сказал, у нас много — у нас действительно замечательные клиенты, действительно замечательные клиенты. Они отличные компании, отличные люди. Они разрабатывают невероятную технологию. Некоторые из них любят нашу предыдущую бизнес-модель. Им нравится делать это ежеквартально, эй, мы просто — давайте делать это ежеквартально. Хорошо, отлично. Мы очень принимаем это. У нас нет проблем с этим. Мы знаем, как это делать. Если это то, что они хотят, мы сделаем все возможное. Так что мы с нетерпением ждем...

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Но если эти клиенты не подпишутся... получат ли они достаточно предложения?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Я не могу управлять их бизнесом за них. Они должны управлять им сами, верно? Я не единственный поставщик на рынке. Но что я хочу сделать, так это получить набор соглашений, которые принесут мне такое разнообразие, которое я упомянул, покрывающее значительную часть моего портфеля. Ему не нужно покрывать все. Он никогда не достигнет 100%, потому что есть много клиентов снаружи, которые слишком малы, хотя они хорошие клиенты и ценные бизнесы, но недостаточно, чтобы участвовать в этом сотрудничестве.

Мы с нетерпением ждем этого. Я чувствую, что все еще есть некоторые неопределенности, которые могут быть немного неудовлетворительными для вас прямо сейчас. Окончательная точка приземления еще предстоит определить. Но я думаю, если есть возможность, мы будем продолжать подталкивать ее выше.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Отлично. Я имею в виду, это очень ясно, намного яснее, чем то, что мы получили от ваших конкурентов касательно долгосрочных соглашений до сих пор. Так что я действительно ценю это.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Я люблю свои. Эти компании отличные. Действительно.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Кстати, говоря о проблемах предложения и мощностей, учитывая, что цены и спрос очень сильны прямо сейчас. Многие из ваших конкурентов, такие как Samsung, Hynix, Micron, не имеют места для увеличения мощностей, потому что они используют все свои фабричные мощности для DRAM, и мощности DRAM также ограничены.

Но Sandisk и Kioxia вместе, вы — одна из немногих компаний, которые на самом деле все еще имеют место для увеличения мощностей. Я не поощряю вас делать это. Я просто спрашиваю. Я просто спрашивал.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Вы спрашиваете для друга? Это так?

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Как вы смотрите на эту проблему? Что я хочу спросить, учитывая, что вы могли бы увеличить мощности, в то время как почти никто другой не может этого сделать (возможно, только YMTC из Китая), можете ли вы увеличить больше мощностей? Или вы просто хотите оптимизировать ценообразование прямо сейчас?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Ну, это может быть немного сложнее, чем вы думаете. Во-первых, мы увеличивали мощности. Я думаю, нам следует начать с этой точки. Мы расширялись — помните, мы растем, и темп роста находится в диапазоне средних и высоких подростковых значений. Этот рынок очень большой, и объем транзакций растет со скоростью в диапазоне средних и высоких подростковых значений. Во-первых, это действительно замечательно, верно?

Второй пункт. Так что при нормальных обстоятельствах мы бы увеличили мощности. Вот и все. Это бизнес, в который мы решили войти. Мы должны принимать решения за долгое время вперед. Например, спрос на следующий квартал не влияет на мои решения по мощностям.

Я должен был принять это решение три года назад. Наше фабричное планирование нацелено на многие годы в будущем. Перемещение оборудования между разными узлами очень сложно — внутри фабрики вы не просто запускаете один узел; вы запускаете много, много разных узлов в одно и то же время, и переход очень сложен.

Так что вы должны принимать эти решения за долгое время вперед. Также, я не хочу слишком много останавливаться на этом, но вспомните примерно 12 месяцев назад; все говорили мне, что мы инвестируем слишком много, верно? И мы сказали, нет, нет, нет. Мы верим, что рост в диапазоне средних и высоких подростковых значений — это правильная цифра, но некоторые люди говорили, ну, исходя из ценообразования, это не правильная цифра.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Меньше 12 месяцев назад.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Да, меньше 12 месяцев назад, верно? Так что мы не можем позволить себе такие большие колебания туда-сюда. Как я думаю об этом? Мое мнение в том, что мы инвестируем со скоростью роста в диапазоне средних и высоких подростковых значений, и у нас отличный партнер в лице Kioxia, и отношения очень хорошие.

Это продолжается уже долгое время, и есть веские причины для этого, потому что это очень продуктивно и очень ценно. Мы хороши в планировании. Мы хороши в планировании и обеспечении того, чтобы у нас было все необходимое для продолжения роста бизнеса в нужное время.

Теперь есть одна вещь, которую я хочу сказать, которая очень важна и должна быть понята. Мы можем достичь роста за счет переходов на технологические узлы. Это то, что я называю продуктивностью НИОКР. Количество бит на пластину продолжает расти со скоростью совокупного роста быстрее, чем диапазон средних и высоких подростковых значений, который я упомянул.

Так что если мы просто продвигаемся через каждый технологический узел с тем же количеством пластин, это создало бы избыточное предложение на рынке. Так что мы постоянно корректируем это уравнение. Помните, каждый технологический узел требует больше места в чистой комнате. Каждый узел сложнее, с большим количеством шагов, большим количеством оборудования и требует больше места в чистой комнате.

Но эта динамика чрезвычайно важна, верно — если вы посмотрите на наши капитальные затраты (CapEx) как процент от выручки, они продолжают снижаться по мере роста выручки, потому что наша продуктивность НИОКР остается очень высокой. Так что для присутствующих инвесторов это очень, очень важно.

Это означает, что я могу достичь роста, не инвестируя много новых капитальных затрат. Вернемся к моей более ранней модели — да, экономически устранить цикличность и расширить те вещи, которые вы в конечном итоге обнаружите. В конечном итоге, почему мы занимаемся этим бизнесом? Чтобы генерировать свободный денежный поток.

Вы обнаружите, что этот бизнес очень хорош в этом, потому что наши инвестиции в капитальные затраты очень эффективны и могут дать больше инкрементального выхода.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Я получил несколько вопросов от аудитории. Прежде чем я перейду к вопросам аудитории, могу я задать еще один? HBF, флеш-память с высокой пропускной способностью. Можете ли вы рассказать, какие последние разработки касаются ее?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

С тех пор как мы основали компанию и объявили об этом в прошлом феврале, мы были очень взволнованы этой технологией. Мы долго верили, что как только мы войдем в стадию вывода, NAND станет очень важной технологией.

Вам не нужно убеждать нас, что архитектура памяти должна измениться, чтобы сделать вывод масштабируемым. Это по сути часть HBF. Это не означает, что HBF заменит SSD корпоративного уровня, и это не означает, что HBF станет заменой DRAM и так далее.

Это указывает на то, что по мере масштабирования вывода появляются огромные возможности для инноваций. Для тех, у кого есть новые идеи, как я вижу ИИ и крупномасштабное расширение, происходящее сейчас, я вижу это как огромный зеленый свет для инноваций. Если у вас есть новые идеи, выносите их, верно?

Потому что весь мир выясняет, как масштабировать эту удивительную технологию. И чем быстрее мы сможем это сделать — как я сказал ранее — тем более беспрепятственно мы сможем масштабировать эту технологию.

Поразительно, как быстро технология может стать доступной для всех, если она экономически целесообразна. HBF — это стратегия, нацеленная на обеспечение высокой плотности для вывода, что является в основном чтением-доминирующей и детерминированной активностью чтения. Так что мы очень взволнованы этой технологией. Она совершенно новая. Мы сейчас производим чипы NAND, и мы ожидаем иметь их к концу этого года. В какой-то момент в следующем году у нас будет полная система. Мы строим контроллеры на ней, и еще много работы предстоит сделать. Мы работаем с клиентами, чтобы изучить, как они будут интегрировать ее в свои архитектуры, верно? Потому что это не plug-and-play.

Это не то, что мы просто подключаем компоненты, и вы вытаскиваете другие вещи; это системное решение. Так что вы должны заставить своих клиентов принять его в то, что они строят, и мы проходим через этот процесс. Мы будем продолжать обновлять по мере нашего прогресса.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Хорошо, звучит отлично. Теперь вопросы аудитории, первый вопрос: будет ли переход к вычислениям на периферии или на стороне устройства благом или риском для прогнозов роста Sandisk?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Нет, я думаю — я имею в виду, где бы у вас ни был переход — вы говорите ИИ...

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Так что, ИИ в основном, ИИ и периферия означает на ваших устройствах, таких как ваши смартфоны и персональные компьютеры.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Ну, я имею в виду, это просто та же тема: NAND везде. По мере того как вы начинаете масштабировать технологию, вы обнаружите, что вам нужно больше емкости, и у нас есть масштабируемая технология.

Мы видим это как очень важное — вот почему даже в прошлом году мы поддерживали этот темп роста в диапазоне средних и высоких подростковых значений, потому что этот рынок имеет многолетнюю характеристику.

Точно так же, как мир постоянно внедряет инновации, придумывая новые способы использования нашей технологии, это замечательная вещь.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

У меня есть хороший вопрос от аудитории: Могу я попросить присутствующую аудиторию поднять руки, если вы держите акции Sandisk? Могу я попросить вас поднять руки, если вы держите акции Sandisk?

Хорошо. Ладно.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Спасибо. Мы очень усердно работаем для вас.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Следующий вопрос от аудитории: Можете ли вы подробнее рассказать об уроках, извлеченных из прошлых бумов и спадов? Изменились ли стимулы руководства по всей отрасли, чтобы избежать повторения ошибок, подобно нефтегазовой отрасли?

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Я не много знаю о нефти и газе. Но я имею в виду — слушайте, я был в технологической индустрии, возможно, дольше, чем должен признать, вероятно, около 40 лет, строя глобальные технологии. Я начал свою карьеру давно в Bell Labs. И я управлял многими разными технологическими линиями, многими разными технологическими линиями, охватывающими оборудование, программное обеспечение, SaaS, с очень большими масштабами.

Когда я действительно вошел в эту индустрию как генеральный директор, я был несколько удивлен тем, как она работает. Точно так же, как вы сказали, весь этот цикл «бум и спад» — я говорил это много раз — я думаю, это вредно; всегда есть кто-то, кто чувствует, что не получает того, что хочет: либо поставщики, как я был в 23-м году, отчаянно пытающиеся выжить; либо мы в ситуации, где люди говорят: «Я не могу получить все, что мне нужно». Я думаю, это из-за того, как мы делаем вещи. Как я сказал ранее, есть некоторые причины для этого, верно?

Нам нужно продлить инвестиционный цикл; увеличение предложения больше похоже на ступенчатую функцию, в то время как спрос больше похож на кривую. Так что согласование этих факторов непросто. Я не думаю, что это то, от чего мы должны отказаться. Я также не думаю, что это неизбежно. Я чувствую, что просто потому, что это было так долгое время, не означает, что это должно быть так в будущем. Может быть, я немного высокомерен, но это наш подход. Мы инноваторы. Мы имеем в виду, мы изобретаем новые вещи, и это также может применяться к бизнес-моделям.

Это в основном то, что мы делаем с деньгами; я думаю, мир хорошо справляется в этом отношении. Я думаю, если мы подумаем об этой бизнес-модели, да, что мы извлекли из бумов и спадов? Не делайте этого больше. Действительно, было бы здорово, если бы мы не делали этого больше.

Так как мы можем избежать повторения ошибок? Как мы можем гарантировать, что технология, которую мы развиваем, получает справедливую отдачу? Это действительно сложно. Технология очень сложна и нелегка. Это 3D полупроводниковая технология; люди посвятили ей свои жизни.

Затраты на это очень высоки. Это требует массивных капитальных затрат, и фабрики очень трудно строить и эксплуатировать. Давайте получим справедливую отдачу за это и установим бизнес-модель, которая может сделать все это более гладким. Я думаю, это вполне возможно. Я также думаю, что мы сделали несколько шагов по этому пути и будем продолжать двигаться вперед.

Марк Ньюман, Bernstein Institutional Services LLC, отдел исследований

Отлично. Ну, время вышло. Большое спасибо, Дэвид.

Дэвид В. Геклер, председатель и генеральный директор

Спасибо всем.